АНАЛИЗ СИСИТЕМЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ ЗАО ТД «ПЕРЕКРЕСТОК»

 

Дополнительный товарооборот под  воздействием рекламы определяется по формуле:

                                                                                (2.1)

где Т_Д – дополнительный товарооборот под воздействием рекламы,       тыс. руб.;

Т_С – среднедневной товарооборот до рекламного периода, тыс. руб.;

П – прирост среднедневного товарооборота  за рекламный и послерекламный периоды, %;

Д – количество дней учета товарооборота  в рекламном и послерекламном периодах.

На основании данных анализа  финансового состояния компании ЗАО ТД «Перекресток» дополнительный товарооборот под воздействием рекламы в 2008 г. составил

                                    тыс. руб.

В 2008 г. ЗАО ТД «Перекресток» использовал только печатную рекламу (реклама в прессе, фирменные буклеты, календари, открытки и т.д.), а в 2009 г. к комплексу рекламы планируется добавить еще и экранную (щиты, плакаты, выставочные стенды и т.д.). Учитывая данные рекламные мероприятия, дополнительный товарооборот под воздействием рекламы в 2009 должен составить:

                                  тыс. руб.

Использование дополнительного оборудования и составление ассортиментной политики предприятия в соответствии с  потребительским спросом позволит в 2009 г. увеличить розничный товарооборот по сравнению с 2008 г. на 15 – 20%. Более совершенное компьютерное оборудование позволяет установить новейшее программное обеспечение, тем самым уменьшить сложность и ускорить вычисления по бухгалтерскому учёту, по прогнозированию деятельности предприятия на перспективу, улучшить качество и скорость связи через internet, e-mail, и в конечном счёте принимать правильные управленческие решения.

После необходимого оборудования рабочих  мест торгового персонала увеличится быстрота и качество обслуживания покупателей. Средний объем затрат времени  покупателей на ожидание обслуживания определяется по формуле:

                                                                   (2.2)

где ЗО – средний объем затрат времени покупателей на ожидание обслуживания, мин.;

∑О – общий объем зафиксированных  затрат времени на ожидание обслуживания (консультации) продавцов, мин.;

∑Р – общий объем зафиксированных  затрат времени на ожидание расчета, мин.;

n – число хронометражных замеров.

Средний объем затрат времени в  2008 г. составил 2,6 мин.:

                                                 .

Средний объем затрат времени в  2009 г. с учетом внедрения метода продажи товаров со свободным доступом к товарам покупателей, изменения планировки и увеличения торгового оборудования: 

                                                 

Таким образом, в будущем периоде  планируется, что средний объем  затрат времени составит 1,5 мин.

Абсолютная экономия численности  за счет внедрения более совершенного нового оборудования (Э_об) рассчитывается по формуле

                                ,          (2.3)

где Ч - численность работников, необходимая для выполнения плана товарооборота, чел;

d – удельный вес работников, занятых на внедренном оборудовании, %;

Э_ч - условная экономия численности работников за счет внедрения       более совершенного оборудования;

Т - период действия мероприятия, месяцев.

Таким образом, абсолютная экономия численности  торгового персонала составит

                     

Одним из путей оптимизации использования доходов предприятия является снижение издержек обращения. Прежде чем рассматривать резервы их снижения рассчитаем прогнозируемую сумму издержек обращения на 2009 год.

Метод с использованием среднего уровня издержек обращения за ряд предыдущих лет предусматривает расчет по средней арифметической уровня издержек обращения предприятия за предшествующие периоды. Тогда сумма затрат на будущий период будет равна:

               ,              (2.4)

где Р_п – товарооборот будущего периода, тыс. руб.;

У_ио – средний уровень издержек обращения, %.

Определим объем издержек обращения  с помощью метода среднего уровня издержек обращения, используя данные за 2007-2008 гг. по предприятию «Перекресток». Средний уровень издержек обращения У_ио составит:

        .

Далее по формуле (2.4) общий объем издержек обращения ИО₂₀₀₉, тыс. руб. составит: ИО₂₀₀₉ = 8466,46 × 21,63 /100 = 1831,295.

Для снижения издержек обращения возможны следующие  резервы:

- Ускорить товарооборачиваемость и увеличить объём товарооборота для этого необходимо: устранить целодневные и внутрисменные потери рабочего времени; продлить рабочий день на 1 час, не закрывая магазин на обеденный перерыв; сократить звенность товародвижения; повысить эффективность использования основных и оборотных средств; использовать меры по стимулированию сбыта товаров: использовать средства рекламы, предоставлять возможность наличного и безналичного расчёта, ввести скидки определённым категориям покупателей, повысить качество обслуживания это вызовет снижение постоянных издержек на единицу продукции и снизятся расходы на хранение, подработку, подсортировку и упаковку товаров.

- Вести контроль за потреблением  энергии и других ресурсов  с помощью счётчиков, премировать тех рабочих, за счёт которых издержки уменьшаются.

- Увеличить  производительность труда персонала  с помощью соответствующих мер  (денежные выплаты, графика работы).

Также необходимо обеспечить условия  рентабельности деятельности торгового  предприятия. В связи с этим при построении ассортимента необходимо учитывать издержкоемкость и налогооблагаемость реализации отдельных групп товаров, возможные размеры торговых надбавок, оборачиваемость запасов и другие экономические факторы.

Выводы

В результате проведённого маркетингового исследования рынка продукции, внутренней маркетинговой среды и конкурентоспособности ЗАО ТД «Перекресток» были выявлены наиболее важные достоинства и недостатки предприятия, а также возможности и угрозы окружения. На основе проделанной работы для предприятия была выбрана конкурентная стратегия, которая классифицируется как стратегия дифференциации, осуществляемая путем планирования конкретных мероприятий по индивидуализации продукции ТД «Перекресток» для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.

Реализация стратегии дифференциации опирается на то, что большинство  реализуемой продукции предприятия  находится в стадии зрелости, а  сам ТД «Перекресток» обладает достаточной долей рынка продукции, и предусматривается проведение следующих мероприятий, направленных на повышение качества реализуемой продукции, а также удовлетворение выделенных в ходе анализа групп потребителей продукции ЗАО ТД «Перекресток».

Таким образом, предложенная конкурентная стратегия предприятия – стратегия  дифференциации - согласованна с внешней  средой; внутренне сбалансирована; реализуема с учетом имеющегося ресурсного потенциала ЗАО ТД «Перекресток» и результативна.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Для анализа в работе было выбрано  общество с ограниченной ответственностью «Перекресток», основная сфера деятельности которого – розничная торговля широким ассортиментом продовольственных и непродовольственных товаров.

В качестве основных преимуществ товарного ассортимента ЗАО ТД «Перекресток» можно отметить, что он включает практически все основные группы товарного ассортимента, которые наиболее востребованы на сегодняшний день. Основными недостатками существующего товарного ассортимента является неизученность спроса со стороны покупателей на предлагаемые товары.

Анализируя доли рынка, которые  имеют конкуренты и их ассортимент  можно выделить трех главных конкурентов  ЗАО ТД «Перекресток» – это «Радуга» (23,5%), «ОКЕЙ» (15%) и «Лента» (13,5%). Рассматриваемые конкуренты предлагают достаточно высокий уровень обслуживания и имеют выгодное расположение.

Для того, чтобы добиться преимущественных позиций на рынке, предприятие должно предлагать потребителям товары лучших производителей и лучших марок, продавать  свой товар по более низкой цене, интенсивно рекламировать себя и свой товар, стремиться предоставить все сопутствующие услуги при обслуживании.

Учитывая конкурентную позицию  ЗАО ТД «Перекресток» и стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно действует, возможными стратегиями дальнейшего функционирования ЗАО ТД «Перекресток» будут: минимальное или избирательное реинвестирование, рост доли рынка с увеличением объема продаж, поиск и защита рыночной ниши.

Возможности и направления развития предприятия в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находится. Исследуемое ЗАО ТД «Перекресток» находится в третьей фазе развития – зрелость. Для предприятия, находящегося в данной стадии, главной целью является систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. При этом основная задача – это рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов потребителей. Эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство). Организация труда основывается на разделении и кооперации, мотивацией при этом является премия за индивидуальный результат.

Для основных видов продукции, реализуемых  предприятием влияние конкурентных сил невелико. За исключением угрозы со стороны вновь пришедших в отрасль для рынка молока, сливочного масла и творога, что еще раз свидетельствует о том, что предприятию необходимо акцентировать внимание на имеющихся конкурентных преимуществах и устранить недостатки для завоевания лидерских позиций на рынке, позволяющей не оказывать значительного влияние на организацию потенциальных конкурентов.

В результате проведённого маркетингового исследования рынка продукции, внутренней маркетинговой среды и конкурентоспособности ЗАО ТД «Перекресток» были выявлены наиболее важные достоинства и недостатки предприятия, а также возможности и угрозы окружения. На основе проделанной работы для предприятия была выбрана конкурентная стратегия, которая классифицируется как стратегия дифференциации, осуществляемая путем планирования конкретных мероприятий по индивидуализации продукции ЗАО ТД «Перекресток» для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.

Для осуществления эффективной  сбытовой политики и расширения полей влияния ЗАО ТД «Перекресток» необходимо создать конкурентные преимущества. Организационные меры, направленные на повышение конкурентоспособности ЗАО ТД «Перекресток», можно свести к следующим:

- обеспечение экономических и  качественных показателей, создающих приоритетность товаров предприятия «Перекресток»;

- выявление преимуществ и недостатков  товаров-аналогов, продаваемых конкурентами, и соответствующее использование  этих результатов на предприятии «Перекресток»;

- выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности товаров (скидки с цены, дополнительные услуги, бесплатная упаковка и т.д.);

- дифференциация товаров предприятия,  обеспечивающая относительно устойчивое  предпочтение покупателей, отдаваемое определенным видам взаимозаменяемых товаров; значение ценовой конкуренции в этих условиях снижается, поскольку покупатели руководствуются сложившимися предпочтениями в отношении качества товаров, репутации предприятия и др.;

- воздействие непосредственно на потребителя: проведение активной рекламной деятельности, предоставления денежного или товарного кредита.

Реализация стратегии дифференциации опирается на то, что большинство  реализуемой продукции предприятия  находится в стадии зрелости, а  само ЗАО ТД «Перекресток» обладает достаточной долей рынка продукции, и предусматривается проведение следующих мероприятий, направленных на повышение качества реализуемой продукции, а также удовлетворение выделенных в ходе анализа групп потребителей продукции ЗАО ТД «Перекресток».

Таким образом, предложенная конкурентная стратегия предприятия – стратегия  дифференциации - согласованна с внешней  средой; внутренне сбалансирована; реализуема с учетом имеющегося ресурсного потенциала ЗАО ТД «Перекресток» и результативна.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Абчуб В.А. Лекции по менеджменту. Решение. Предвидение. Риск. – СПб.: Союз, 2007. – 336 с.
2. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента: Учебно-практическое пособие. – М.: ПРИОР, 2008. – 288 с.
3. Алексеев Н. Эволюция систем управления предприятием // Проблемы теории и практики управления, 2009. - № 2, С. 103 – 107.
4. Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг: Учебное пособие. – М.: Дело, 2008. – 223 с.
5. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Минск, 2007. –  239 с. 
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Элит-2000, 2008. – 440 с.
7. Виссина Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 324 с.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2008. – 528 с.
9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 501 с.
10. Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика. – СПб.: Питер, 2007. –     560 с.
11. Ильин А.И. Планирование на предприятии. – Минск: Новое издание, 2008. – 421 с.
12. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 236 с.
13. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. – М.: ДеКа, 2009. – 287 с.
14. Кохно П.А., Миркюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 413 с.
15. Кристи Ли. Для тех, кто хочет торговать успешно. Сборник статей / Пер. с англ. Л. Бесковой. – М.: Цитадель, 2009. – 176 с.
16. Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. – СПб.: Формика, 2008. – 361 с.
17. Менеджмент (конспект лекций в схемах). – М.: ПРИОР, 2007. – 192 с.
18. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 430 с.
19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с анг. – М.: Дело, 2008. – 704 с.
20. Разу М.Л., Якутин Ю.В. Организация менеджмента // Экономика и жизнь, 2008. – С. 17-18.
21. Рубцов С.В. Исследование операций. Что такое современный научный менеджмент? // БОСС, 2007. - №11. – С. 27-28.
22. Русинов Ф.М., Петросян Д.С. Основы теории современного менеджмента: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 386 с.
23. Рюли Э., Шмидт С. Л. Исследование стратегических процессов в организации // Проблемы теории и практики управления, 2007. - №5. – С. 11-12.
24. Смолкин А.М. Менеджмент. Основы организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 248 с.
25. Стюарт Г. Успешный менеджмент торговли. Как сделать вашу команду самой лучшей / Пер. с англ. Л.А. Мороз. – Мн.: Амалфея, 2009. – 192 с.
26. Тейлор У. Менеджмент. Пер. с англ. – М.: Консалтинг, 2008. – 376 с.
27. Томпсон А.А. мл., Стрикленд А.Дж. III. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации: Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2008. – 412 с.
28. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Зерцало, 2008. – 368 с.
29. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: АКАЛИС, 2007. – 328 с.
30. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 5-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2008. – 448 с.
31. Хисрик Роберт Д., Джексон Ральф В. Торговля и менеджмент продаж / Пер. с англ. – М.: Филинь, 2008. – 368 с.
32. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. – М.: Инфра-М, 2008. – 367 с.
33. Экономика предприятия: Пер. с нем. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 928 с.
34. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. – М.: Юристь, 2008. – 608 с.