Контрольная работа по "Экономике "

1. стратегический анализ;
2. SWOT-анализ;
3. выработка стратегических альтернатив.

Стратегический анализ нацелен на выработку аналитического описания внешней и внутренней сред компании, определение принципов поведения компании по отношению к этим средам. Основные методы и приемы, применимые в практике реструктуризации:

Анализ групп  влияния. Под группами влияния понимаются профессиональные либо социальные группы, влияющие на деятельность компании, и их отношение к определенным ранее целям собственников. В качестве групп выделяются, как правило, такие как: менеджмент компании разного уровня; рабочие; властные структуры (местные и федеральные); общественные движения; пресса; партнеры и контрагенты; жители окрестных домов и т. д., - то есть все те, кто может тем или иным способом оказать воздействие на достижение целей собственников.

Анализ макроэкономических факторов. Под макроэкономическими факторами понимаются факторы, характеризующие состояние и тенденции развития внешней среды - например, экономические, политические, правовые, внешнеэкономические, технологические и т. д. факторы. При анализе рассматриваются тенденции макроэкономической ситуации и возможные мероприятия компании по нейтрализации негативных и использованию позитивных факторов.

Анализ конкурентной позиции. Здесь уместно применять  известнейшую модель «5 сил Портера», описывающую конкурентную среду через взаимодействие с поставщиками, взаимодействие с потребителями, вероятность появления товаров-заменителей, вероятность входа и выхода из отрасли крупных игроков.

Анализ ключевых факторов успеха (КФУ). Это отраслевой анализ, в рамках которого определяются те характерные черты, которые свойственны всем успешным предприятиям данной отрасли.

Конкурентный  анализ. Конкурентный анализ состоит  в экспертной оценке, ранжировании и сравнении всех выработанных ранее  факторов и реакций компании с  аналогичными факторами и предполагаемыми реакциями конкурентов.

Анализ внутренней среды. Методов и объектов анализа  внутренней среды предприятия описано  великое множество, выделим лишь некоторые важнейшие: анализ уровня компетенций, анализ лояльности персонала, анализ соответствия полномочий и ответственности, социометрия, анализ документооборота, анализ систем мотивации, анализ целеполагания, изучение корпоративной культуры и т.д.

SWOT-анализ.

Разнесение  факторов, проанализированных выше, по полям «сильные стороны» (S), «слабые стороны» (W), «возможности» (O), «угрозы» (T) и построение матрицы 2х2, в которой на пересечении внутренних (S и W) и внешних (O и T) факторов формируются поля «что делать», «что развивать», «с чем бороться» и «что исключить».

Использование SWOT- анализа состоит в предварительном (возможно, в текущем, при определенных стратегиях компании) формировании политик или «функциональных стратегий», определяющих «правила игры» в наиболее важных для бизнес-системы направлениях деятельности.

Выработка стратегических альтернатив.

Дальнейшая  работа по выработке стратегических альтернатив необходима для агрегирования, формализации и уточнения стратегий  развития предприятия и выработки  главной стратегической цели, которые  лягут в дальнейшем в основу процесса реструктуризации.

Инструменты выработки  стратегических альтернатив могут  быть с успехом применены в практике реструктуризации:

1. «Теория развития предприятий Л. Грейнера» и «Теория фазовых трансформаций бизнеса БКГ», позволяющие оценить будущее целевое состояние предприятия как системы и выявить возможные кризисы бизнес-системы;
2. «Поле конкурентной борьбы М. Портера», позволяющее формализовать целевое (ожидаемое) конкурентное состояние бизнес-системы;
3. «Матрица BCG» как инструмент портфельного анализа, позволяющий определить источники и приоритетные объекты финансирования;
4. «Матрица И. Ансоффа» как инструмент определения маркетинговой стратегии, позволяющий формализовать портфельные стратегии и риски развития бизнес-системы;
5. другие инструменты, такие как «Матрица GE/McKinsey», «Матрица аутсорсинга БКГ», двухфакторные и сценарные методы прогнозирования и т. д.

В результате выработки  стратегических альтернатив формализуются  и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и, возможно, количественные целевые параметры, которых бизнес-система должна достичь.

Дерево целей компании.

Стратегические цели предприятия  в дальнейшем разделяются (декомпозируются) на цели более низкого уровня, и  таким образом строится так называемое «дерево целей», или иерархия целей предприятия, в которой достижение целей нижнего уровня является необходимым и достаточным условием для достижения целей верхнего уровня.

Применение «дерева целей» является ключевым элементом процесса реструктуризации предприятия. В рамках первого шага реструктуризации должны быть построены иерархии результатов или показателей эффективности деятельности предприятия, соответствующие «дереву целей».

В целом, определение  «дерева целей» компании позволяет  выстроить универсальный (в рамках бизнес-системы) и непротиворечивый комплекс иерархий: задач; результатов работ; критериев достижения целей; компетенций и т. д. Это позволяет выстроить такую систему управления предприятием, которая будет соответствовать универсальному критерию системности – непротиворечивости элементов системы.

В рамках реструктуризации бизнес-систем позволила выработать два эффективных инструмента, позволяющих  либо существенно оптимизировать деятельность существующей бизнес-системы, либо спроектировать новую систему управления, лишенную «генетических» недостатков существующей.

Эти инструменты - «Матрица аутсорсинга БКГ» и «Универсальная процессная модель БКГ».

«Матрица аутсорсинга  БКГ».

С помощью «Матрицы аутсорсинга» могут быть проанализированы работы, компетенции, процедуры, подразделения, направления и другие субъекты управления. Любая работа, процедура, компетенция и т. д. рассматривается с двух точек зрения - соответствия стратегическим целям бизнес-системы и соответствия предложениям на открытом рынке.

 «Универсальная процессная модель БКГ».

Для того, чтобы  разложить стратегические цели компании на отдельные составляющие, необходим  некий шаблон (правило), в соответствии с которым моделируется деятельность бизнес-системы, должен быть универсальным и непротиворечивым, то есть отвечать критериям системности. Суть этого стандарта проектирования проста.

Применение  подходов

Универсальная модель и матрица аутсорсинга доказали свою применимость и результативность. Более того, системность этих инструментов позволяет получать комплексные непротиворечивые результаты. Основной результат применения этих инструментов при реструктуризации - коррекция или создание бизнес-систем, отвечающих долгосрочным требованиям собственников и реалиям окружающей среды.

В качестве результатов  применения описанной выше методологии можно:

1. сокращение персонала компании при сохранении объемов выпуска продукции/услуг, сокращение от 10 до 40% штатной численности персонала;
2. снижение издержек при сохранении объемов и качества выпуска продукции/услуг - от 5% до 30% в денежном выражении;
3. сокращение уровней управления бизнес-системой - на один-два уровня;
4. увеличение объемов продаж при сохранении ценовой и ассортиментной политик - рост от 15 до 40% через 3 месяца после проведения реструктуризации;
5. повышение стоимости бизнес-системы с точки зрения финансового инвестора на 30–120%, по оценкам инвесторов (исходя из предложений о покупке);
6. повышение стоимости бизнес-системы с точки зрения отраслевого инвестора на 50–300%, по оценкам иностранных инвесторов (исходя из предложений о покупке);
7. разгрузка высших руководителей от «текучки» - практически 100% вопросов, не относящихся к компетенции руководства, переносится на нижние этажи власти;
8. рост рентабельности предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Особенности реструктуризации пассивов предприятия-банкрота в различных процедурах банкротства

Главная цель реструктуризации предприятий-должников – поиск  источников развития их бизнеса с  помощью внешних факторов, основанных на реорганизации видов деятельности и структуры предприятия.

Внешнее развитие предприятия основано на купле (продаже) активов, подразделений, слияниях и поглощениях, а также видах деятельности по сохранению корпоративного контроля. Стратегическая цель – повышение стоимости акционерного капитала за счет изменения структуры активов; аккумуляция средств на главных направлениях развития бизнеса и сохранение корпоративного контроля.

Возможность реструктурирования появляется тогда, когда между стоимостью, которой  обладает компания в настоящее время, и потенциальной стоимостью, достижимой при ряде обстоятельств, существует стоимостной разрыв (разница между текущей стоимостью предприятия и стоимостью предприятия после реструктуризации (на текущую дату)).

Что касается причин, вызывающих необходимость  поиска источников внешних факторов развития предприятия, являются:

1) это потенциал, заложенный  в действующем бизнесе, который  был определен ранее как стоимостной  разрыв (стратегическое направление  реструктуризации);

2) реорганизация предприятий неплатежеспособных, банкротов или предприятий, которые  столкнулись с серьезными проблемами.

Несостоятельность (банкротство) предприятия  считается имеющей место после признания факта несостоятельности арбитражным судом или после официального объявления о ней предприятием-должником при его добровольной ликвидации.

В рамках производства по делу о банкротстве органы управления предприятия – должника лишаются права принимать решения о:

• реорганизации (m&a) должника и его ликвидации;
• создании юридических лиц и об участии должника в иных юридических лицах;
• создание филиалов и представительств;
• размещение должником облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг, за исключением акций;
• выходе из состава учредителей должника, приобретении у акционеров ранее выпущенных акций.

Кроме того, законом прямо запрещаются такие действия, как:

• удовлетворение требований учредителя (участника) должника о выделе доли (пая) в имуществе должника в связи с выходом его из состава учредителей (участников), выкуп должником размещенных акций или выплата действительной стоимости доли (пая);
• прекращение денежных обязательств должника путем зачета встречного однородного требования (если при этом нарушается установленная законом очередность удовлетворения требования кредиторов).

В соответствии с российским законодательством к предприятию-должнику могут применяться следующие  процедуры:

• реорганизационные (внешнее управление имуществом должника, санация);
• ликвидационные (принудительная ликвидация предприятия-должника по решению арбитражного суда, добровольная ликвидация несостоятельного предприятия под контролем кредиторов);
• мировое соглашение.

В рамках процедур наблюдения и финансового оздоровления возможности по реструктуризации акционерного капитала ограничены правом предприятия-должника осуществить увеличение своего уставного капитала путем размещения по закрытой подписке дополнительных обыкновенных акций за счет дополнительных вкладов своих учредителей (участников) и третьих лиц, в целях недопущения свободного обращения на вторичном рынке необеспеченных ценных бумаг неплатежеспособного предприятия. Если дело дошло до процедуры внешнего управления, то соответствующий орган управления вправе лишь ходатайствовать перед кредиторами об увеличении уставного капитала должника – акционерного общества путем размещения дополнительных обыкновенных акций. Далее собрание кредиторов рассматривает это ходатайство и принимает решение о включении или не включении данной меры в план внешнего управления. Если кредиторы согласились с дополнительной эмиссией акций должника, то размещение акций должно быть проведено по закрытой подписке в срок не более три месяца, а оплата акций может быть осуществлена исключительно денежными средствами. Очевидно, что в конкурсном производстве и речи быть не может о дополнительной эмиссии, так как все ранее эмитированные акции по завершении указанной процедуры аннулируются.

Существуют три меры, предусматривающие возможность  проведения реструктуризации имущественного комплекса должника, применяющиеся  во всех процедурах банкротства:

1) продажа предприятия  должника как имущественного комплекса, при этом активы должника очищаются от денежных обязательств и обязательных платежей за исключением тем, которые возникли после возбуждения производства по делу о банкротстве и также обязательств по трудовым договором;

2) продажа предприятия по частям, при этом продажа имущества должника не должна приводить к невозможности осуществления им своей хозяйственной деятельности;

3) замещение активов  должника. Суть этой методологии  заключается в том, что весь  имущественный комплекс должника выводился в новое акционерное общество, и следовательно, отделялся от ранее накопленных долгов, оставшихся на должнике.