Методи аналізу ризиків проекту

Наприклад, порівняємо стійкість двох варіантів проекту з виробництва телевізорів компанією "Екран". Для цього необхідно визначити точку беззбитковості для кожного варіанта. Для обох варіантів ціна одного телевізора становить 1000 грн. Витрати виробництва за варіантами наведені в табл. 5.4.

Для варіанта А маємо Т_б = 4500000 : (1000 - 820) = 25000, для варіанта Б маємо Т_б = 10000000 : (1000 - 750) = 40000.

Порівнюючи варіанти, бачимо, що варіант  А стійкіший, тому що згідно з ним  випустити і реалізувати 25 тис. телевізорів  достатньо для покриття всіх витрат, а за варіантом Б для цього  необхідно випустити і реалізувати 40 тис. телевізорів.

Метод розрахунку точки беззбитковості ускладнюється, якщо в разі зміни  обсягів виробництва чи рівня  використання виробничої потужності витрати  змінюються нелінійно (хоча алгоритм при  цьому залишається такий самий).

Таблиця 2.4

Витрати виробництва за варіантами

грн.

	Постійні значення		Змінні значення на одиницю
Вид витрат	за варіантами		продукції за варіантами
	А	Б	А	Б
Витрати на сировину, основні матеріали	_	-	200	250
Витрати на інші матеріали	-	-	100	80
Заробітна плата	-	-	300	250
Комунальні витрати	-	-	70	50
Витрати на електроенергію	-	-	50	40
Витрати на обслуговування й ремонт	500000	1000000	100	80
Накладні витрати	1000000	2500000	-	-
Адміністративні витрати	2000000	4500000	-
Витрати на збут	1000000	2000000	-	-
Разом	4500000	10000000	820	750

 

Коригування параметрів проекту. Можлива невизначеність умов реалізації проекту може враховуватися також коригуванням його параметрів і застосовуваних у розрахунку економічних нормативів через заміну їх проектних значень на очікувані:

• строки будівництва й виконання інших робіт збільшуються на середній розмір можливих затримок;
• ураховується середнє збільшення вартості будівництва, зумовлене помилками проектної організації, переглядом проектних рішень під час будівництва і непередбаченими витратами;
• ураховуються запізнювання платежів, неритмічність постачань сировини і матеріалів, позапланові відмови устаткування через порушення персоналом технології, сплачені й одержані штрафи за порушення договірних зобов'язань;
• якщо проектом не передбачене страхування учасника від певного виду інвестиційного ризику, до складу його витрат включаються очікувані втрати від цього виду ризику;
• у складі непрямих фінансових результатів ураховується вплив інвестиційних ризиків на сторонні підприємства й населення;
• збільшується норма дисконту і значення NPV.

Формалізований опис невизначеності. Цей метод найточніший (але й найскладніший з технічного боку). Він складається з таких етапів:

• опису можливих умов реалізації проекту у формі відповідних сценаріїв або моделей, що враховують систему обмежень на значення основних технічних, економічних та інших параметрів проекту, витрати (зокрема пов'язані зі страхуванням і резервуванням), результати й показники ефективності;
• перетворення вихідної інформації про чинники невизначеності на інформацію про можливість окремих умов реалізації та відповідні значення показників ефективності чи інтервали їх зміни;
• обчислення показників ефективності проекту загалом з урахуванням невизначеності умов його реалізації.

Для порівняння різних інвестиційних  проектів (варіантів проекту) і вибору найефективнішого з них застосовують переважно показники очікуваного  інтегрального ефекту Е_оч (економічного на рівні народного господарства, комерційного на рівні окремого учасника). Ці самі показники використовують для обґрунтування раціональних розмірів і форм резервування та страхування.

Якщо відомі можливості різних умов реалізації проекту, то очікуваний інтегральний ефект обчислюють за формулою математичного сподівання

де Е_І — інтегральний ефект за І-ї умови реалізації; Р_І — імовірність реалізації І-ї умови.

Аналіз сценаріїв розвитку — найменш трудомісткий метод формалізованого опису невизначеності. Перевага його полягає в тому, що при його застосуванні можна оцінити вплив певних параметрів на кінцеві результати проекту через можливість настання відповідних сценаріїв.

Наприклад, розглянемо таку ситуацію. У результаті маркетингового дослідження ринку було визнано, що існує три варіанти розвитку проекту "Стріла". За оптимістичним сценарієм зведені прибутки та витрати становлять відповідно 50 і 5 тис. грн., а ймовірність настання цього сценарію — 0,25. За нормальним сценарієм зведені прибутки та витрати становлять відповідно 30 і 15 тис. грн., а ймовірність настання цього сценарію — 0,5. За песимістичним сценарієм маємо відповідно 15 та 20 тис. грн. і 0,25. Обчислимо для цих сценаріїв очікуваний інтегральний ефект за вихідними даними, наведеними в табл. 5.5.

Таблиця 2.5

Вихідні дані

Сценарій	РІ	ЕІ, тис. грн.	ЕІ РІ, тис. грн.
Оптимістичний	0,25	50 - 5 = 45	11,25
Нормальний	0,50	30 - 15 = 15	7,50
Песимістичний	0,25	15 - 20 = -5	-1,25
Еоч			17,50

 

Як бачимо, очікуваний інтегральний ефект з урахуванням різних сценаріїв  проекту та ймовірності їх настання (17,5 тис. грн.) відрізняється від інтегрального ефекту за умови найімовірнішого варіанта розвитку подій (15 тис. грн.).

"Дерево" рішень звичайно будують для аналізу ризику проектів, що мають доступну для цього кількість варіантів розвитку. Аналітику проекту необхідно мати достатній обсяг інформації для розгляду можливих сценаріїв розвитку проекту з урахуванням можливості й часу їх настання. Дані для побудови "дерева" рішень збирають у такій послідовності: визначають склад і тривалість фаз життєвого циклу проекту; визначають ключові події, що можуть вплинути на подальший розвиток проекту; визначають час настання ключових подій; формулюють усі можливі рішення, що можуть бути прийняті в результаті настання кожної ключової події; визначають можливість прийняття кожного рішення; обчислюють вартість кожного етапу реалізації проекту (вартість робіт між ключовими подіями) у поточних цінах. На підставі отриманих даних будують "дерево" рішень. Вузли його є ключовими подіями, а стрілки, що з'єднують вузли, — це роботи з реалізації проекту. Крім того, подається інформація щодо часу, вартості робіт і можливості прийняття того чи іншого рішення.

У результаті побудови "дерева" рішень визначають можливість кожного  сценарію розвитку проекту, NPV за кожним сценарієм, інтегральний показник NPV. Додатне значення інтегрального показника NPV свідчить про прийнятний ступінь ризику, пов'язаного зі здійсненням проекту.

Метод Монте-Карло застосовують для формалізованого опису невизначеності у найскладніших для прогнозування проектах. При цьому використовують імітаційні моделі, за допомогою яких створюють множину сценаріїв, узгоджених із заданими обмеженнями щодо вихідних змінних.

У загальному випадку очікуваний інтегральний ефект обчислюють за формулою

де  — спеціальний норматив для врахування невизначеності ефекту, що відбиває систему переваг відповідного суб'єкта господарювання за умов невизначеності (для визначення очікуваного інтегрального економічного ефекту рекомендується брати = 0,3); Е_шах, Е_ш|п — математичне сподівання інтегрального ефекту за припустимих вірогідних розподілів відповідно найбільше та найменше.

3. Управління змінами проекту

Одним із важливих процесів в управлінні проектами є управління змінами, які вносяться при реалізації проекту. Під зміною розуміють заміщення одного рішення іншим внаслідок впливу зовнішніх і внутрішніх чинників під час реалізації проекту. Ініціювати зміни можуть замовник, інвестор, проектувальник або підрядчик. Замовник, як правило, вносить зміни, що поліпшують кінцеві техніко-економічні характеристики проекту. Проектувальник змінює початкову технологічну та проектно-кошторисну документацію, специфікації. Підрядчик, як правило, вносить зміни в календарний план, методи й послідовність виконання робіт. Зміни у проект вносяться постійно. Вони впливають як на кінцеві результати, цінність і ефективність проекту, так і на тривалість та терміни завершення проекту, його вартість і бюджет, потребу в ресурсах і якість робіт.

Причинами внесення змін, як правило, є неможливість передбачити на стадії розробки проекту нові технічні рішення, ефективніші технології, матеріали й конструкції тощо, а також відставання у процесі реалізації проекту від запланованих термінів, обсягів внаслідок впливу дестабілізаційних чинників. Початковий план може виявитися неефективним через різні чинники, зокрема коригування проектних рішень, термінів, вартості, технічних умов проекту. Цими чинниками можна й необхідно управляти на основі організації ефективних зворотних зв'язків, що дають інформацію для розробки своєчасних коригувальних дій. Під управлінням змінами розуміють реєстрацію всіх змін у змісті проекту (технології, обладнанні, вартісних показників, графіку виконання робіт тощо) з метою детального вивчення й оцінки наслідків змін, організації координації виконавців, що реалізують зміни у проекті, а також прогнозування та планування майбутніх змін. Управляти змінами необхідно на всіх етапах життєвого циклу проекту.

Види змін проекту. Зміни, які вносяться у проект на прохання замовника чи за пропозицією підрядчиків, можуть мати технічні, часові й фінансові причини. Вони часто є результатом уточнення й одержання нових знань у процесі реалізації проекту. Джерело змін — внутрішнє чи зовнішнє оточення проекту.

До зовнішніх джерел змін проекту належать практично всі позапроектні ризики політичні, законодавчі, економічні, соціальні, технологічні, екологічні, міжнародні, географічні, метеорологічні та ін. Проектна команда має дуже обмежені можливості щодо впливу на зовнішні ризики (а відповідно й на джерела цих змін), але повинна однозначно враховувати їх у процесі реалізації проекту.

Внутрішні джерела змін проекту формуються в середовищі учасників проекту у процесі їх взаємовідносин при реалізації проекту. Кожний з учасників проекту може певною мірою впливати на запланований процес реалізації проекту, вносячи зміни у календарні терміни, графіки поставок матеріалів і устаткування, фінансування проекту тощо. Масштабність змін, зумовлених внутрішніми джерелами, залежить також від розмірів проекту.

Як зазначалося, причиною внесення змін може бути відставання при реалізації проекту від запланованих термінів і обсягів виконання робіт  у результаті впливу дестабілізаційних  чинників. Навіть у межах однієї організації зміна пріоритетів  серед виконуваних проектів може спричинити конкуренцію між проектами  за ресурси, а перестановки всередині  проектної команди й ускладнення  у відносинах її членів можуть призвести  до необхідності внесення змін у проект. На проект може вплинути також упровадження в організації нових виробничих процесів і технологій у період здійснення проекту. Таким чином, зміни проекту  при його реалізації неминучі. Тому керівник проекту повинен слідкувати за будь-якими змінами проекту, уміти  оцінити наслідки їх впливу на кінцеві  результати, порівнюючи витрати й  результати.

Прогнозування змін. Як зазначалося, зміни постійно впливають на проект, тому їх необхідно прогнозувати для пом'якшення цих впливів. Інформація про зовнішнє та внутрішнє середовище проекту має бути ідентифікована, перевірена, оцінена й розподілена серед учасників проекту. Це дає змогу уникати несподіванок і контролювати чинники впливу на проект.

На етапі розробки проекту, прогнозуючи  його можливі зміни, необхідно створювати резерви для непередбачених змін (фізичних і цінових показників). Урахування таких змін дає змогу підвищити точність кошторисів витрат. У високорозвинених країнах ці кошториси звичайно складаються з двох частин: основного та додаткового кошторису на непередбачені витрати, зумовлені фізичними й ціновими змінами. Основний кошторис не враховує кількісних і цінових змін, що можуть відбутися після його складання. Додатковий кошторис враховує зміни, що очікуються в період після складання основного кошторису і до завершення реалізації проекту. Якщо сумарні необхідні витрати на непередбачені зміни фізичних показників перевищують 15-20 %, рекомендується вдосконалити проект для того, щоб знизити рівень невизначеності ще до моменту запрошення претендентів на контракт. За окремими видами робіт може бути виправданий навіть 50%-й резерв. Непередбачені витрати обчислюють окремо для витрат у місцевій та іноземній валюті для того, щоб урахувати можливі зміни обмінного курсу. Непередбачені цінові зміни враховують під час аналізу потреб проекту у фінансуванні, але не у процесі економічного чи фінансового аналізу доцільності проекту, що звичайно базуються на стабільних цінових оцінках.

Результатом змін проекту в більшості  випадків є збільшення контрактної суми. Це може призвести до конфліктної ситуації між сторонами, заінтересованими в успішності реалізації проекту. Для ефективного управління змінами важливо враховувати їх у відповідних статтях контракту. Тому потрібна така форма контракту, яка забезпечила б його гнучкість, спроможність ураховувати зміни обсягу робіт у процесі реалізації проекту.

Оцінка наслідків змін проекту передбачає їх комплексний аналіз. Для цього спочатку збирають і узгоджують інформацію, необхідну для оцінки наслідків змін. У процесі оцінки певної зміни необхідно проаналізувати, як вона вплине на вартість, заплановані показники робіт і графіки виконання проекту, а також на результат проекту (наприклад, чи збільшиться період експлуатації об'єкта за рахунок внесення змін у конструктивні рішення). Усі ці проблеми варто аналізувати одночасно. У процесі оцінки й аналізу наслідків впливу змін на проект застосовують різні методики, наприклад функціонально-вартісний аналіз, аналіз альтернатив, техніку сіткового планування.