Методы управления

Результаты производственных успехов во многом определяются социально-психологическим  климатом в коллективе, удовлетворением  культурных, бытовых и других потребностей работающих.

Социально-психологические  методы управления играют решающую роль в борьбе против текучести кадров и предполагают:

- воздействие  руководителя на межколлективные  отношения;

- изучение  зависимости деятельности коллектива  от его структуры;

- изучение  условия включения в коллектив  новых членов;

- изучение психологических особенностей различных форм коллективного труда;

- учет  влияния дисциплинарной практики  и других факторов на настроение  коллектива;

- влияние стиля руководства  на взаимоотношения членов коллектива;

- влияние отдельной личности  в коллективе;

- психологические основы  авторитета личности.

В практике управления применяются  различные социологические методы и приемы исследований. Особое распространение  получили:

- метод научно-технических  конференций;

- анкетирование;

- интервьюирование и личное  наблюдение;

- социальный эксперимент;

- социальное стимулирование.

Формирование и совершенствование  производственного коллектива - одна из важнейших задач, стоящих перед  руководителем в процессе управления.

Для достижения сплоченности коллектива, повышения уровня его  нравственной зрелости руководитель должен уделить внимание следующим факторам:

- наличию конкретной цели  в деятельности коллектива, которая  бы ясно и четко воспринималась  всеми работниками;

- традициям и опыту  коллектива.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие  методы управления важны, и тесно  связаны с другими методами управления.

Механизмы договорные: убеждение, критика, информирование, выступление  руководителя перед людьми.

Социально-психологические  методы - управленческие отношения  субъекта и объекта договорные без  материальной основы.

Условия реализации: одна из сторон инициирует договорной процесс, вторая не отвергает его.

Достоинства метода:

1) включаются механизмы  трудовой мотивации, не связанные  с удовлетворением материальных  потребностей;

2) практически не требуются  материальные затраты.

Недостатки:

1) не используются стимулы,  опирающиеся на материальные  потребности людей;

2) трудно прогнозировать  результаты.

 

2. Практическая часть 

2.1 Характеристика подразделения

Для рассмотрения в данной контрольной работе взято  Открытое акционерное общество Сибирский  банк Сбербанка России на примере  управления по работе с проблемной задолженностью.

Данное  подразделение является обслуживающим подразделением. Деятельность его связанна с возвратом просроченной задолженности по кредитам выданым банком, сохранение действующих клиентов.

Основным  направлением развития управления по работе с проблемной задолженностью является:

• Разработка оптимальной стратегии возврата просроченного кредита в зависимости от конкретной ситуации - реализация заложенных активов, реструктуризация задолженности, введение контроля за финансово-хозяйственной деятельностью компании-заемщика:

• Анализ состояния заложенных активов, возможность их реализации и достаточность средств, возможных к получению от реализации заложенных активов, для покрытия обязательств по кредиту;
• Анализ денежных потоков компании-заемщика на предмет возможности генерировать денежные средства в объеме, достаточном для погашения обязательств перед банком;
• Анализ конъюнктуры и динамики развития рынка на предмет возможности улучшения финансового состояния компании-заемщика;
• Анализ возможностей повышения прибыльности, финансовой устойчивости и ликвидности бизнеса, в т.ч. с помощью реструктуризации деятельности компании-заемщика;
• Сравнение альтернативных вариантов стратегии возврата просроченного кредита, выбор оптимального варианта.

 

• Разработка  последовательности шагов деятельности банка по реализации стратегии возврата кредита:

• Анализ возможности погашения кредита;
• Исследование деятельности заемщика с целью выявления признаков преднамеренного банкротства;
• Оценку пакета акций, доли организации, отдельных объектов движимого и недвижимого имущества компании-заемщика;
• Разработку антикризисного плана развития компании-заемщика, обеспечивающего возврат заемных средств;
• Экспертиза бизнес-планов компаний по реструктуризации задолженности;
• Аудит Бюджета компании-заемщика на предмет обоснованности содержащейся в ней информации;
• Обеспечение финансового контроля за деятельностью компании-заемщика с целью предотвращения вывода активов и обеспечения обязательств перед банком.

В рамках проводимой политики централизации, на протяжении последних нескольких лет (рассматриваемый период с 2011г  по сегодняшний день) планомерно оптимизируется численность персонала (на сегодняшний день – 74 человека, не считая сотрудников в отделениях) путем консолидации функции персонала в управлении и сокращения штата в отделениях. На данном этапе централизации можно отметить такой недостаток – низкая скорость принятия решений при возникновении проблем из-за удаленности решающего центра от периферийных отделений и инерция при внедрении инноваций.

 

 

 

2.1.1 Цели и миссия структурного подразделения

Миссия подразделения –

Цели первого уровня подразделения согласно «Стратегии развития Сбербанка России на период до 2014 г.»:

• построение выделенной и консолидированной службы мониторинга качества кредитного портфеля и работы с просроченной задолженностью.
• основной задачей в данной области является максимально раннее выявление потенциально проблемной задолженности и профессиональная работа с ней на тех стадиях, когда меро-приятия по ее реструктуризации и взысканию могут быть наиболее эффективными.

 

 

2.1.2 Организационная структура подразделения

В целом организация структура Сбербанка России является дивизиональной, относящейся по принципу своего деления к территориальной структуре. В тоже время, отчасти она является и продуктовой. Как пример, можно отметить специализацию офисов либо непосредственно на обслуживание юридических лиц либо на обслуживание физических лиц.

Рис. 1. Дивизиональная структура управления

 

Структура управления по работе с проблемной задолженностью  является линейной, поскольку прямое руководство осуществляется непосредственно директором, дающим указания начальникам отделов, которые, в свою очередь, распределяют задания  между исполнителями.

Рис. 2. Линейная организационная структура управления

 

2.1.3 Воздействие внешней среды на подразделение

 

Таблица 1. Характеристика внешней среды

Фактор внешней среды	Содержание фактора	Влияние на систему
Факторы внешней среды прямого  воздействия
1.Потребители	1.Подразделения банка.	Обеспечение просроченной задолженности  на установленном  уровне.
2.Конкуренты	1.Аналогичные подразделения других  банков	Уменьшение объема просроченной задолженности  с меньшими материальными и временными затратами.
3.Поставщики	1.Клиенты банка	Возникновение просроченной задолженности.
4.Государственные институты	1.Законодательство. 2.Лицензирование деятельности.	Лицензирование в области банковской деятельности.
5.Начно-технический прогресс	1.Новые автоматизированные системы  и программные продукты. 2.Новые виды оргтехники и  телекоммуникационного оборудования, каналов связи.	Позволяют совершенствовать и ускорять работу по возврату просроченной задолженности.
Факторы косвенного воздействия
1.Международные и политические  отношения	Ситуация в мировой экономике	Оказывает глобальное влияние на всю  экономическую ситуацию в стране в целом, оказывает влияние через  факторы прямого воздействия.

 

Как видно из таблицы 1, внешняя среда  является достаточно сложной, подвижной  и в тоже время с низкой степенью неопределенности.

 

2.1.4 Методы управления в подразделении

В данный период времени  в подразделении преобладают  организационно – административные методы управления – это, прежде всего, регламенты, должностные инструкции, приказы и распоряжения.  В  некоторой мере применяются экономические  методы при планировании затрат, разработке планов по внедрению новых продуктов. Социально-психологические методы управления применяются в недостаточном количестве, чаще используются в виде принуждения.

2.1.5 Роль руководителя подразделения

Таблица 2. Роли руководителя по Г. Минцбергу

Роли														Содержание
1.Межличностные роли
Главный руководитель														Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера (например, различные церемониалы, ходатайства)
2.Информационные роли
Распространитель информации														руководитель передает информацию, полученную от внешних источников или  других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто  фактологический характер, другая требует  интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации (например, беседы с подчиненными, рассылка почты и т.д.)
3.Роли, связанные с принятием  решений
Устраняющий нарушения														Руководитель отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается  перед необходимостью устранения важных и неожиданных нарушений.
Ориентация на людей  (создание благоприятного соиально-психологического климата в коллективе)	Высокий уровень		9	1.9				2.9		3.9		4.9				5.9				6.9		7.9		8.9			9.9
			8	1.8																							9.8
			7	1.7																							9.7
			6	1.6																							9.6
			5	1.5																							9.5
			4	1.4																							9.4
			3	1.3												5.3											9.3
			2	1.2																							9.2
			1	1.1				2.1		3.1		4.1				5.1				6.1		7.1		8.1			9.1
	Низкий уровень				1	2			3				4				5		6				7		8	9
																					Высокий уровень
		Ориентация на задачу (создание организационно-технических  условий производства)

 

Рис. 3. Решетка управления Р. Блейка и М. Моунтона, где

Х – ориентация на задачу (создание организационно-технических условий  производства)

У - ориентация на людей (создание благоприятного социально-психологического климата  в коллективе).

 

Поскольку решения, принимаемые при руководстве  подразделением, осуществляется как, правило, без согласования и корректировки  с подчиненными. Кроме того, не видно  проявления заботы о людях. Я бы определила стиль руководства по решетке Моутон – Блейк как 5.3. Это указывает на слабую ориентацию руководителя на людей, что приводит к отсутствию взаимопонимания между руководителем и подчиненными по некоторым вопросам. Более высокая ориентация на задачу позволяет руководителю справляться с поставленными перед подразделением задачами и возникающими проблемами.

 

2.1.6 Неформальный лидер

В рассматриваемом подразделении  я затрудняюсь выделить неформального  лидера.

 

2.2 Анализ практики управления подразделением

Изходя  из характеристики позразделения приведенного выше и проведенного анализа роли руководителя и методов управления, можно обозначить следующие моменты:

В управлении по работе с проблемной задолженностью преобладают организационно – административные методы управления – это, регламенты, должностные инструкции, приказы и распоряжения.

В качестве основных экономических методов управления выступает система заработной платы и премирования, которая максимально связана с результатами деятельности сотрудника подразделения. Оплату труда сотрудника связана с результатами его деятельности в сфере ответственности и с результатами деятельности всего подразделения и банка в целом.

Социально - психологические методы управления применяются в недостаточном количестве, чаще используются в виде принуждения. Это указывает на слабую ориентацию руководителя на людей, что приводит к отсутствию взаимопонимания между руководителем и подчиненными по некоторым вопросам. Более высокая ориентация на задачу позволяет руководителю справляться с поставленными перед подразделением задачами и возникающими проблемами.

Существующая  практика управления не совсем соответствует  стратегии развития банка и должна быть преобразована, отчасти путем  кадровых решений. Считаю необходимым  пересмотреть практику принятия решений  руководством, учитывать мнение коллектива и специалистов в сфере, по которой  принимается решение. Изменить мотивационную  политику в сторону поощрения  персонала за достижения, а не поиска предлога для наказания. Руководству  нужно быть более открытым для  инноваций, ориентироваться на будущие  достижения, а не удержание текущих  позиций.