Направления развития бюджетирования в ОАО «Сбербанк»

Корректировка процентов полученных/причитающихся к получению в течение отчетного периода.

1. Включение наращенных доходов и расходов.
2. Восстановление резервов.
3. Восстановление переоценки.
4. Переоценка инструментов по текущим рыночным ценам.
5. Корректировка расходов на создание резервов на покрытие возможных убытков по ссудам.
6. Зачет сумм биржевой стоимости позиций друг против друга.
7. Корректировка сумм авансов.
8. Получение управленческой отчетности для высшего руководства банка

Блок управленческой отчетности для высшего руководства банка - это то «окно», через которое топ-менеджеры получают информацию для принятия решений. Все отчеты разбиваются на две группы:

1.Отчеты для  оценки финансовых результатов  деятельности банка, его сегментов, банковских продуктов;

• Консолидированный бухгалтерский баланс
• Консолидированный отчет о прибылях и убытках
• Оценка результатов деятельности центров прибыли (бизнес-направлений)
• Отдельные финансовые показатели
• Оценка финансового результата по банковским продуктам
• Активные продукты;
• Пассивные продукты;
• Операционные продукты (по которым банк получает комиссионный доход)

2. Отчеты для оценки и минимизации риска. Среди отчетов этой группы выделяются:

• Отчеты для оценки кредитного риска. Потребитель - Кредитный комитет.
• Концентрация кредитного риска по отраслям
• Проблемные долги
• Перечень важных кредитов
• Отчеты для оценки рыночного риска. Потребитель - Комитет по управлению активами и пассивами.
• Анализ разрывов по процентным ставкам
• Анализ валютных разрывов
• Отчет об управлении ликвидностью
• Расчет коэффициентов и показателей

Анализ коэффициентов помогает оценить сильные и слабые стороны результатов финансовой деятельности и управления. Также коэффициенты помогают сравнить свою деятельность с банками-конкурентами. При сравнении позиций ресурсов необходимо использовать средние суммы остатков.

Коэффициентов можно разработать очень много, но предлагаем начать с использования следующих коэффициентов:

• Финансовые коэффициенты (прибыль на собственный акционерный капитал, прибыль на активы, прибыль на сотрудника, соотношение затрат и доходов, доля комиссионного дохода в валовом доходе, прибыль на капитал, скорректированная с учетом риска, прибыль на акцию).
• Коэффициенты роста (прирост активов, рост объема депозитов клиентов, увеличение собственного акционерного капитала, рост объемов ссуд, увеличение объема вложений в ценные бумаги, рост числа срочных депозитов клиентов и рост числа онкольных счетов).
• Показатели качества ссуд (коэффициент безнадежных ссуд, коэффициенты по покрытию резервами убытков по ссудам).
• Концентрация депозитов.
• Коэффициенты ликвидности.

Внедрение системы финансового управления  на качественно новом  уровне  решает такие задачи как:

• ведение учета и получение отчетов по международным стандартам, предоставление их внешним (акционеры, регулирующие органы, кредиторы и пр.) и внутренним (высшее руководство, управление рисками и КУАП, Центры прибыли и затрат, внутренний аудит и пр.) потребителям;
• управление активами и пассивами, управление рисками;
• оценка прибыльности подразделений, банковских продуктов и клиентов;
• выявление источников доходов и расходов, контроль накладных расходов и капитальных вложений;
• делегирование ответственности за финансовые результаты менеджерам среднего и высшего звена;
• планирование, контроль и анализ финансовых показателей;
• создание системы вознаграждения руководства и сотрудников банка в зависимости от достигнутых результатов.

В связи с возрастающей ролью банковской системы в обслуживании экономических субъектов, расширением внешнеэкономических и межрегиональных связей, продолжающимся процессом становления и ликвидации отдельных коммерческих банков возрастает роль и значение анализа финансового состояния банка, составной частью которого выступает анализ доходов и расходов. При этом надо учитывать, что российские банки вынуждены работать в условиях повышенных рисков, и чаще чем их зарубежные партнеры оказываются в кризисных ситуациях. Прежде всего это связано с недостаточной оценкой собственного финансового положения, доходов и расходов, надежности и устойчивости обслуживаемых клиентов. Анализ доходов и расходов банка выступает основной составляющей финансового состояния банка.

Анализ доходов и расходов коммерческого банка, строится на данных бухгалтерского баланса, в том числе одну из основных ролей и наиболее важных играет учет расходов банка, так как любое предприятие стремится к максимизации прибыли, прежде всего, за счет уменьшения издержек производства, к которым мы можем отнести расходы банка. Грамотный и правильный учет расходов и доходов банка, на котором в последствии строится отчет о прибылях и убытках, должен своевременно докладывать о сложившийся ситуации в банке, и предупреждать лишние потери, при этом стремится к увеличению прибыли.

Учет расходов банка занимает большое место в системе бухгалтерского учета, так как вся деятельность коммерческого банка так или иначе связана с расходами, без которых невозможно функционирование ни одного предприятия.

 

1.3. Принципы и алгоритм составления бюджета банка

 

Чтобы вся система бюджетирования функционировала эффективно, рекомендуется придерживаться следующих принципов планирования бюджета:

1. система планирования  должна быть привязана к имеющейся  в банке системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых  лучших планов будет неэффективной;

2. процесс корректировки  системы планирования должен успевать за изменениями в организационно-штатной и финансовой структурах и системах управления банка;

3. система планирования  должна включать в себя систему  мотиваций для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов;

4. следует четко определять права, обязанности и ответственность менеджеров бизнес-центров банка за результаты труда;

5. планирование предпочтительно  осуществлять «комбинированным» или «комбинированным с лимитами» методами, тогда планы будут объективными, комплексными и самодостаточными;

6. расчет плановых значений  статей бюджета должен быть  основан на глубоком анализе  исходной ситуации, достигнутых  результатов, сильных и слабых  сторон бизнеса банка, с учетом  выявленных резервов повышения  доходов и/или снижения расходов;

7. необходимо осуществлять  сценарное планирование с учетом  рисков и изменений внешней  среды;

8. необходимо планировать  защитные действия и контрдействия  для компенсации потерь в случае  возникновения рисков;

9. следует оптимизировать  планы с учетом интересов собственников, а также с учетом экономических и инвестиционных критериев;

10. финансовая деятельность  банка (в том числе цели и  задачи его развития) должна быть  формализуема настолько, чтобы для  решения задач планирования можно  было применить математические методы;

11. процесс оперативного  финансового планирования носит  непрерывный характер: по истечении  одного планового периода, одновременно  с анализом результатов исполнения  финансовых планов, принимаются  финансовые планы на следующий  период;

12. использование в планировании многовариантного подхода: отделом планирования разрабатываются и утверждаются «оптимальная» версия бюджета для данного планового периода, «пессимистическая» на случай неблагоприятного развития событий и «оптимистическая» на случай не запланированного положительного развития событий.

Банку необходимо вовлечь в бюджетный процесс как можно больше своих специалистов. Обусловлено это тем, что функция планирования тесно сопряжена с другими функциями менеджмента, особенно с мотивацией труда персонала банка. От вознаграждения за труд во многом зависят и результаты реализации планов банка.

Такое понятие, как основной бюджет (по-английски master budget) охватывает все стороны деятельности предприятия. Знание алгоритма его составления дает возможность:

1. получить представление  о логике составления бюджета  предприятия во всех его аспектах;

2. понять последовательность  и источники информации на  каждом шаге этого процесса;

3. иметь возможность  еще раз вернуться к рассмотрению  каждого бюджета более глубоко - для выявления факторов, которые следует учитывать в ходе составления бюджета, и для упрощения последующего формирования финансово-бюджетной структуры.

Схема составления основного бюджета:

Блок 1. Прогноз продаж;

Блок 2. Бюджет производства;

Блок 3. Бюджет запасов;

Блок 4. Бюджет коммерческих расходов;

Блок 5. Бюджет административных расходов;

Блок 6. Бюджет снабжения;

Блок 7. Бюджет расходов основных материалов;

Блок 8. Бюджет прямой заработной платы;

Блок 9. Бюджет косвенных производственных расходов;

Блок 10. бюджет себестоимости;

Блок 11. Бюджет доходов и расходов;

Блок 12. Прогноз выручки;

Блок 13. Прогноз баланса;

Блок 14. Проект инвестиций;

Блок 15. Бюджет движения денежных средств.

Начало начал - продажи и воплощение - производство.

Первым шагом практически всегда является прогноз продаж (блок 1).

Это категоричное утверждение соответствует рыночному принципу планирования, и ему могут возразить только те предприятия, объем выпуска которых ограничен их производственной мощностью и они продают столько, сколько могут произвести. Отчасти их возражения будут верны: объем продаж в следующем прогнозном периоде для них действительно будет определяться объемом производства, этот, в свою очередь, - наличной производственной мощностью или пропускной способностью оборудования. Но если такое предприятие самостоятельно, оно будет заинтересовано в расширении - если реализуется все, что удается произвести, надо производить больше, нет? И прогноз продаж на более длительный срок является необходимым для составления проектов расширения, прежде всего проекта инвестиций. Если же такое предприятие является частью холдинга, то его бюджет будет только частью основного бюджета головного предприятия, и вот тот бюджет начнется именно с прогноза продаж.

Вторым шагом является параллельное (в смысле одновременное) составление бюджета производства (блок 2) и бюджета запасов (блок 3). Вообще-то обычно кажется, что бюджет производства куда важнее «каких-то запасов», но это иллюзия. Бюджет производства не столько важнее, сколько сложнее, отражает более хлопотную сферу производственно-финансовой деятельности и потому привлекает больше внимания со стороны руководства; но если не знать своих запасов, допустим, па начало периода, как можно подсчитать, сколько требуется производить? Может, производить в ближайшее время вообще ничего не сюит, а имеет смысл распродать то, что накопилось? Если не планировать запасов внутри периода, как отправлять людей в отпуск, как, в конце концов, справляться с сезонностью производства? А она - сезонность, большая или маленькая, - есть практически у всех. Значит, планируем запасы - производство - снова запасы - сверяем их со складскими возможностями - корректируем производство - запасы и т.д.

Третьим шагом будет составление бюджета коммерческих расходов (блок 4) и бюджета административных расходов (блок 5). При этом стоит напомнить, что коммерческие расходы обычно носят полупеременный или даже чисто переменный характер и потому должны планироваться в связке с реализацией. В то же время административные расходы отражают только размеры управленческого аппарата и тягу к офисной роскоши. Значит, это расходы сугубо постоянные, и их бюджет может быть составлен обособленно. Потому и блок 5 как бы «подвешен в воздухе».

На следующем, четвертом, шаге следует составить бюджет снабжения (он же бюджет закупок). Дело это сложное, но реальное и нужное. Исходные данные для него берутся из бюджета запасов (блок 3) и прогноза продаж (блок 1), иногда - из бюджета производства (блок 2), которые позволяют рассчитать, сколько и какого сырья, материалов и комплектующих в какие сроки нужно завезти. Информация о платежах за поставки потом используется при составлении бюджета денежного потока.

Бюджет производства на пятом шаге перетекает в бюджет расхода основных материалов (блок 7). С одной стороны, именно этот бюджет образует вторую строчку: себестоимость реализованной продукции в Отчете о прибыли и убытках, с другой - он покалывает, сколько сырья, материалов и комплектующих будет израсходовано для намеченного объема производства (потребность в ресурсах). Следовательно, там» где есть возможность составлять бюджет основных материалов не только в денежном, но и в натуральном выражении, это очень желательно делать. Технически такая возможность есть почти всегда - так же, как практически у всех сейчас уже есть приличные складские программы. Настоящую проблему представляет собой отсутствие нормативной базы по расходу материалов.