Общая культура работников и предотвращение конфликтов в коллективе

Участники конфликта  практически всегда воспринимают его  причины эмоционально, испытывают чувство  несправедливости, обиды, неудовлетворенности (это вовсе не означает, что сам конфликт будет эмоциональным, нерациональным).

В возникновении конфликтов можно выделить две стороны –  объективную и субъективную. Объективное  начало в возникновении конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности – такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтогенных, т. е. объективно являются той почвой, на которой легко возникают напряженные ситуации. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроя, характеров, сложившихся в коллективе отношений и наших призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика.

Начало конфликта связано с тем, что человек пытается доказать свою точку зрения, приводит аргументы в пользу своей позиции, переубеждая оппонента. Кто является этим оппонентом? Конкретный человек или – реже – группа людей протеста: руководитель, принявший соответствующее решение, работник, который подвел своих товарищей, и так далее. Оппонентом может также оказаться человек, на которого вступающий в конфликт возлагает ответственность за создавшуюся ситуацию, хотя мера его «вины» проблематична.

Причинами, влияющими  на возникновение конфликтных ситуаций в организациях, могут быть:

1. Распределение материальных благ и ресурсов, даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достичь целей организации.

2. Распределение социальных  благ, выраженных в престиже, в  оценке значимости человека или  социальной организации, в социальной  поддержке.

З. Различие или пересечение  интересов членов организации. В данном случае интерес рассматривается как актуализированный мотив, возникающий у отдельного работника или социальной группы. Например, работники одного отдела организации рассчитывают на вознаграждение за разработку перспективного проекта; в то же время и работники другого отдела организации также предполагают получить значимое вознаграждение, если в производство примут их проект. Столкновение различных интересов приводит к блокаде потребностей одного из отделов, конкуренции между ними, а в случае появления агрессии – и к конфликту.

4. Различные формы  экономического и социального  неравенства. Самым важным моментом, провоцирующим возникновение и  развитие конфликтной ситуации  по причинам неравенства, следует  считать осознание членами организации несправедливости распределения вознаграждения и сложившихся социальных отношений (прежде всего отношений власти – подчинения). Нередко даже полное неравенство в распределении вознаграждений (например, когда руководители получают заработную плату в не сколько раз больше, чем подчиненные, и пользуются льготами, не доступными подчиненным), а также при фактически властном произволе в отношении к подчиненным члены организации считают такое состояние дел вполне естественным, они не осознают блокирования их важнейших потребностей, и конфликтная ситуация не создается.

5. Взаимозависимость  задач. Возможность конфликта  существует везде, где один  человек или группа зависят  в выполнении задачи от другого человека или группы.

6. Различия в представлениях  и ценностях. Индивидуальные и групповые ценности могут иметь разную значимость для членов организации. Так, одни работники считают ценностью интересную и содержательную работу, а другие ориентированы только на получение воз награждения любым способом..

7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

8. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других.

Однако каждая из этих причин может стать толчком, первым шагом к конфликту только при  наличии определенных внешних условий. К этим условиям относятся, по мнению многих исследователей, следующие:

• технические условия  конфликта, существующие в организации: наличие лидеров в конфликтующих группах, степень организованности и сплоченности группы в конфликте, наличие или отсутствие устойчивых коммуникаций, наличие определенных целей у участников конфликта и т.д.;

• политические условия: условия применения власти руководителем, осознание зависимости и степени неравенства подчиненными, условия подчинения исполнителей;

• социальные условия: жесткость  или либеральность нормативной  системы организации, соотношение  между статусами и ролевыми требованиями, наличие неформальных групп, идентификация работников с группой, мобильность членов организации, степень институционализации участников конфликта и т.д.;

• психологические условия: эмоциональный настрой соперников, наличие устойчивой ориентации на противоборство, энергетика членов организации, попадающих в конфликтную ситуацию.

Протекание конфликта  в организации.

Ни один конфликт в  организации не начинается сразу. Обычно выделяют следующие стадии протекания конфликта:

1) латентную стадию (предконфликтная  ситуация),

2) стадию открытого конфликта,

3) стадию разрешения  конфликта.

На латентной, т.е. скрытой, стадии возникают уже все основные элементы, образующие структуру конфликта, его причины и главные участники, т.е. налицо основная база предпосылок  для конфликтных действий, в частности, определенный объект возможного противостояния, наличие двух сторон, способных одновременно претендовать на этот объект, осознание одной или обеими сторонами ситуации как конфликтной.

В предконфликтной стадии отсутствуют инцидент и открытые конфликтные взаимодействия, но именно здесь начинаются скрытые конфликтные взаимодействия. Хотя члены организации и социальные группы имеют достаточно подробные сведения друг о друге, до предконфликтной стадии они, как правило, не оценивают другие группы или членов организации как потенциальных соперников в конфликте. Такая оценка осуществляется только на конфликтной стадии.

В свою очередь, в развитии предконфликтной ситуации выделяют несколько этапов.

1. Определение причин  конфликта, когда члены организации определяют, кто блокирует их потребности и какова доля их участия в этом процессе. Так, руководитель может определять, кто именно из подчиненных противодействует его распоряжениям, какова степень их сплоченности, имеются ли возможности совместных действий; в ходе конфликта каждая из соперничающих групп определяет степень воздействия другой группы на их по пытки достигать своих целей и т.д.

2. Оценка ресурсов  и возможностей соперников (например, члены группы узнают, что их  соперники обладают прочными  связями с руководством своей организации или с организацией более высокого уровня). Оценка предшествует мобилизации ресурсов (финансовых, материальных, информационных и т. д.), которая является первым шагом в осуществлении конфликтных взаимодействий.

3. Поиск сторонников и союзников в конфликте. В организации, характеризуемой достаточно тесными связями между структурными единицами, поиск сторонников происходит практически в любом конфликте. Это объясняется тем, что вступивший в конфликт ищет у членов организации поддержки или сочувствия в отношении своего положения или своих действий.

4. Скрытые конфликтные  взаимодействия, которые включают  маскировки, провокации и другие  способы психологического воздействия  на соперников.

Суть предконфликтной  стадии – подготовка открытых конфликтных взаимодействий, расширение зоны конфликта, т.е. вовлечение в конфликтную ситуацию других подразделений организации и отдельных личностей. Вместе с тем, именно на этой стадии может быть эффективна профилактика конфликта, Для предупреждения конфликта важно знать не только, что делать, но и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении. Соответственно, технология предупреждения конфликта – это совокупность знаний о способах, средствах и приемах воздействия на предконфликтную ситуацию, а также последовательность действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых разрешаются возникшие противоречия.

Стадия открытого конфликта отличается двумя признаками, появление которых свидетельствует о наступлении непосредственно конфликта. Первый – наличие ясно выраженной установки на борьбу с соперником. Второй признак – наличие инцидента, т.е. ярко выраженных столкновений между соперниками. При этом используются следующие ресурсы:

• ресурсы принуждения, включающие в себя материальные средства, силовые ресурсы, статусные ресурсы (например, должности в организации);

• авторитет и экспертные качества, к которым, в частности, относятся эксклюзивные знания, способности  и интуиция;

• все значимые, влиятельные  и авторитетные связи, которые имеют какое-либо отношение к данной конфликтной ситуации;

• престиж и общественное мнение членов организации

• информационные ресурсы, которые актуальны, нужны и могут  быть использованы в данной конфликтной  ситуации.

На следующем этапе  развития конфликта происходит значительное усиление интенсивности конфликтных взаимодействий. Если причина не исчезает и конфликт не удается погасить усилиями управляющих подразделениями и высшего руководства, он переходит на эмоциональный уровень, когда соперники испытывают сильную неприязнь друг к другу.

Признаком перехода скрытой  стадии конфликта в открытую является переход сторон к конфликтному поведению. Другими признаками конфликтных  действий являются:

• расширение числа участников;

• нарастание числа проблем, образующих комплекс причин конфликта, переход от деловых проблем к личностным;

• смещение эмоциональной  окраски конфликта в сторону  темного спектра, негативных чувств, таких как не приязнь, ненависть  и т.п.;

• возрастание степени  психической напряженности до уровня стрессовой ситуации.

 

3.Механизм управление конфликтом в организации

3.1. Предупреждение конфликтов.

Выделяют управление конфликтами на основании:

• целенаправленного  воздействия на причины и условия  конфликта;

• изменения установок  и ценностных ориентаций соперников.

Эти виды управления конфликтом, по С.С.Фролову, реализуются в различных  способах: организационных, социокультурных и социально-психологических.

Организационные способы  управления конфликтом характеризуются  целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий – ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное гашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин.

 

3.2.Основные методы разрешения конфликтной ситуации

Основными организационными способами разрешения конфликта  являются следующие.

1. Образование подгрупп  внутри конфликтующих сторон, когда  структурное подразделение целенаправленно  разбивается на ряд автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Смысл этого приема – снижение сплоченности одной из сторон конфликта . Такой способ управления конфликтом часто применяется для уменьшения интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными.

2. Введение независимых  контролирующих элементов, когда  создаются комиссии по разрешению  спорных вопросов, экспертные советы  или независимые группы, которые  призваны осуществлять связь  между противоборствующими сторонами,  склоняя их к примирению.

З. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к нарушению координации действий в отношении соперника. Это явление может стать основой эффективного управленческого воздействия на поведение членов организации.

4. Перемещение членов  организации из одной структурной  единицы в другую. Этот исключительно  организационный способ заключается  в замене наиболее активных  членов конфликтующих групп. 

5. Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Конечно, таким образом очень редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его интенсивности, прохождение критической точки конфликта.

Социологические и культурные способы управления конфликтами. К социологическим и культурным способам управления конфликтами относятся следующие.

1. Изменение содержания  властных отношений. Прежде все  го, следует изменить формы применения власти и управленческого контроля за деятельностью членов организации.

2. Изменение отношений  зависимости. Блокирование потребностей  каждой из конфликтующих сторон  связано с отношениями зависимости. 

З. Изменение структуры  неформальной социальной группы. Изменение структуры неформальных отношений одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп, которые изменят степень включенности конфликтующей стороны в конфликтную ситуацию.

4. Изменение системы  ценностей. Наиболее типичные  причины конфликтов в организации  – различие в ценностных ориентациях  или пересечение интересов членов  организации. Для гашения, локализации  и даже разрешения конфликта  весьма важно изменить отношение к ценностям в конфликтующих группах.