Основные методы прогнозирования и в процессе стратегического планирования

Миссия — это четко выраженная общая цель деятельности организации, в которой дается ответ на следующие основные вопросы:

- для чего  существует организация (причина  ее существования), 
какую продукцию производит и какую потребность удовлетворяет организация;

- кто основные  потребители и каково отношение  организации к ним;

- в чем заключается основная философия организации, как она 
относится к обществу, партнерам и конкурентам, к своим работникам, каковы основные ценности, разделяемые работниками;

- каковы основные  принципы деятельности организации.⁸

Миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы деятельности, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации.

Главный вопрос, на который  отвечает миссия, — это вопрос о  том, какую человеческую потребность удовлетворяет организация.

Как правило, миссия предприятия  включает в себя следующие основные элементы:

-  рост  и прибыльность.

- уровень  и структура предпринимательства. 

- социальная ответственность.

Следует заметить, что миссия предприятия формируется не в «безвоздушном пространстве». На ее выработку влияет множество факторов, важнейшими из которых являются история организации, особые преимущества в области конкурентной борьбы (патенты, «ноу-хау»), возможности и угрозы, выявленные на этапе стратегического анализа.

Следующий этап стратегического планирования - формулирование целей, или собственно целеполагание - представляет собой логический процесс, где можно только систематизировать процедуру, но не формализовать ее, а тем более определить однозначно. Целеполагание в конечном счете есть искусство, во многом определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Главным для процесса определения целей развития предприятия является миссия предприятия как наиболее общая характеристика, в общем случае поглощающая в себя цели развития предприятия.

Цели развития предприятия «многослойны». Во-первых, цели образуют иерархию и она аналогична системе планирования, то есть система целей есть «контур плана». Во-вторых, цели можно разделить на две группы - цели системы и цели участников.

Цели фирмы подразделяют на:

1) общие (глобальные), разработанные для фирмы в целом: отражают концепцию фирмы; разработаны на длительную перспективу; определяют основные направления программ развития фирмы; должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; ранжирование целей по принципу приоритетности.

2) специфические  цели  разрабатываются  в  рамках  общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы   и   выражаются   в   количественных    и качественных показателях (уровень продаж, качество продукции, издержки).

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, информирует о них и стимулирует  их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы. ⁹

После установления  своей  миссии  и  целей  руководство предприятия начинает  диагностический этап процесса стратегического планирования. Главная его задача - информационное наполнение процедуры стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды.

Анализ внешней  среды  помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы,  получить важные результаты. Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где  должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.¹⁰

Внешнюю среду обычно подразделяют на общую (дальнюю) и специфическую (ближнюю).

Анализ общей (дальней) окружающей среды включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды.

Анализ экономической среды включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежного обращения и т. д. Наиболее агрегированным показателем является валовой национальный продукт (ВНП).

Конкурентный анализ окружающей среды проводится чаще всего по трем основным параметрам: структурный анализ  конкурентного окружения,  определение конкурентной позиции (стратегических групп) и анализ структуры рынка. Обобщенная схема проведения анализа внешней деловой окружающей среды представлена на рис.2.2.

 

Рис 2.2 Обобщенная схема проведения анализа внешней деловой окружающей среды

 

Анализ  внешней  среды  позволяет организации создать  перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается  в этой  среде.  Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не  только  о существенных внешних проблемах,  но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации. ¹¹

Во внутреннее обследование среды  предприятия входят такие функции,  как маркетинг, бухгалтерский учет,  операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Формирование стратегии  фирмы в целом приобретает  все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень  преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и  переориентации операций

Рассмотрев имеющиеся  стратегические альтернативы, руководство обращается к конкретной стратегии, осуществляя выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.¹²

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии  является разработка планов и ориентиров: тактики, представляющей собой конкретные краткосрочные стратегии; политики, представляющей общие ориентиры для действий и принятия решений; процедур, предписывающих действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации; и правил, точно указывающих, что следует делать в конкретной ситуации.

Традиционно под реализацией стратегии понимается комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения. Он включает в себя последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, необходимую координацию усилий подразделений организации и соответствующий контроль. Как и любое целенаправленное действие, реализация стратегии нуждается в соответствующем ресурсном обеспечении: организационном, финансовом, информационном, материально-техническом и кадровом

Вместе с тем реализация стратегии не сводится к стандартным  процедурам реализации обычных тактических управленческих решений. Любая стратегия «прорастает», проявляется и воплощается в культуре организации, организационной структуре и персонале. При этом реализация выбранной конкретной стратегии требует адекватных ей специфических черт этих составляющих организации.

Разработка и последующая  реализация стратегического плана  кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод "внедрить немедленно" по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем  сравнения результатов работы с  целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи  для корректировки стратегии. Чтобы  быть эффективной, оценка должна проводиться  системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз.

Критерии  оценки строятся на основе конкретных целей, которые были выработаны на стадии стратегического планирования. Все критерии, применяемые в процедуре контроля, выбираются из целей, которые лежат в основе стратегии организации. Эти цели должны быть измеримыми и ориентированными во времени, чтобы можно было сопоставить результаты, полученные организацией, подразделением или отдельным человеком, с предварительными ориентирами и целями. Непосредственному количественному измерению поддаются не все цели, в этих случаях полезно формировать косвенные показатели. Для любой цели обязательно следует устанавливать контролируемые измеримые параметры, в противном случае весь процесс управления теряет всякий смысл.

 

Заключение

Рассмотрев  тему стратегическое планирование, я сделала следующие выводы:

Стратегическое  планирование представляет собой процесс  выбора целей для организации  и решения о том, что следует  делать для их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.

Первостепенная  цель организации – осуществление  ее миссии, т. е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована, и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации.

На основе миссии вырабатываются цели организации. Цели определяют критерии развития, которые дают основание для оценки развития. Цели используются для ориентации в процессе принятия решений, а также в процессе работы по повышению эффективности ее деятельности.

  Цели должны быть конкретными  и измеримыми, ориентированными  во времени, долгосрочными и краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися.

 Анализ  внешней  среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается  в  этой  среде.  Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление  не  только  о  существенных внешних проблемах,  но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Руководство должно определить внутренние сильные  и слабые стороны организации, чтобы  эффективно осуществлять планирование. Во внутреннее обследование среды предприятия входят такие функции,  как маркетинг, бухгалтерский учет,  операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

В распоряжении организации имеются четыре стратегические альтернативы – ограниченного роста, роста, сокращения и сочетания всех этих вариантов.

Руководство выбирает стратегию после того, как  проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных  и слабых сторон и оценит все возможные  альтернативы и варианты.

Важным  механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Реализация  стратегии - комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения. Он включает в себя последовательное выполнение всех пунктов стратегического плана и соответствующее ресурсное обеспечение.

Оценка стратегии  проводится путем сравнения результатов  работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма  обратной связи для корректировки  стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

 

Список используемой литературы.

 

1. Банникова Н.В. Стратегическое  планирование  и стратегии развития  российских предприятий //АПК:  Экономика, управление. – 2005. - №2.

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с англ. – М: Юнити, 2006. – 106 с.

3. Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №6. - С. 127 -130.

4. Гапоненко А.Л., Панкрухин  А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004.

5. Каменипера  С.Е., Русинова Ф.М. Организация,  планирование, управление деятельностью  промышленных предприятий: учебник  для вузов. - М.: Высшая школа, 2006. - 336 с.

6. Коробейников О.П., Колосов В. Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – №3. – С. 88 – 129.

7.  Минцберг Г., Альстрэнд  Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - С-Пб: Питер, 2000.

8. Петров А.Н.  Стратегическое планирование: 2-е  изд. -С-Пб.: «Знание», 2004.

¹ Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004.

² Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004.