Отчет о преддипломной практики в магазине ООО"Милан"

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.6

Оценка эффективности  управления магазина «Милан» за 2012 год

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0 – 1)
Достижение цели	Степень достижения цели; сохранение организации  как ценности; получение прибыли.	1,0 0,9 1,0
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации; соподчинённость дерева целей и уровней иерархии; эффективность текущей обработанной информации; скорость и точность выделения информации по специальным запросам; надежность информации; своевременность информации; наличие необработанной информации.	0,8   1,0 1,0   1,0 1,0 1,0 1,0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих; затраты на консультирование управляющих; эффективность управленческих решений; точность управленческих решений; надежность управленческих решений; быстрота подготовки управленческих решений; последовательность принятия управленческих решений.	1,0   0,9 1,0   1,0 0,9 1,0   1,0
Качество рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе; полномочия работников и их ответственность; степень удовлетворения выполняемой работы.	1,0   0,9 1,0
Внешние и внутренние социально - экономические условия	Способность СТЭП факторного анализа; наличие обоснованных целей.	1,0 1,0
	Норма баллов: 18	21,4
	Итого

 

 

 

 

 

 

          Анализируя полученные по представленным показателям данные необходимо отметить, что, по мнению руководства, эффективность за три года довольно повысилась. Делая вывод, руководство совершенствовало и внедрило новые наиболее эффективные действия, реализация которых повысила степень эффективности управления до оптимального уровня.

Таблица 2.7

Преимущества и недостатки системы управления персоналом магазина «Милан»

Преимущества	Недостатки
Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; при найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; учет мнений персонала.	Отсутствие долгосрочного планирования кадров; отсутствие четкой кадровой политики; отсутствие кадрового резерва; возрастной ценз; отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; частичное отсутствие материального стимулирования относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне; отсутствие отпусков у некоторых групп работников.

          Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом магазина. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности магазина.

Отсутствие четкой кадровой политики.

Для рационального использования  трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

Отсутствие долгосрочного  планирования.

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает  острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового  процесса необходимыми кадрами, прием  персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности  в приеме.

Отсутствие кадрового  резерва.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности магазина в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять  сверхурочную работу).

Отсутствие поощрения  инициативы работника и материального  стимулирования.

Мотивация - это процесс  побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

Возрастной ценз

Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние  в браке) и ряд минусов. Такой  отбор отсеивает более опытных  претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

Далее будут рассмотрены  предложения по устранению недостатков  в системе управления и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом магазина «Милан».

В предыдущем пункте были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово - хозяйственной  деятельности магазина. Для их устранения необходимо принимать следующие  меры:

• Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;
• во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития магазина прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу;
• сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст;
• следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого - либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб;
• применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников;
• необходимо применять аттестацию работников - комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Для того, чтобы предприятие  развивалось, персонал совершенствовал, необходимо способствовать развитию положительных  результатов деятельности каждого  отдельного работника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ОЦЕНКА ОВНОВНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РОЗНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «МИЛАН»

3.1 ОЦЕНКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ  ТОВАРООБОРОТА

Розничный товарооборот является одним из основных показателей, по которому оценивается хозяйственная деятельность предприятий торговли. Розничный  товарооборот должен изучаться и  оцениваться как в действующих (продажных), так и в сопоставимых ценах. Для определения розничного товарооборота в сопоставимых ценах  необходимо фактический его объем  за период, с которого изменились цены, разделить на индекс розничных цен  на товары. Проводя анализ, следует  установить, как развивается розничный  товарооборот, как удовлетворяется  спрос на товары, как торговое предприятие  улучшает структуру товарооборота, обеспечивает повышение в нем  доли высококачественных товаров, активно  воздействует на формирование потребностей, эстетических вкусов людей, их благосостояние (Таблица 3.1)

Таблица 3.1

    Динамика розничного товарооборота магазина «Милан» за 2010 г. – 2013 г.

Г О Д	Фактический товарооборот (руб.)		Цепной темп роста, %		Базисный темп роста, %
	В действующих ценах	В сопоставимых ценах	В действующих ценах	В сопоставимых ценах	В действующих ценах	В сопоставимых ценах
2010	67353	67353	100,00	100,00	100,00	100,00
2011	81728	69852,99	121,34	103,71	121,34	103,71
2012	101032	91847,27	123,62	131,49	150,00	136,37

При анализе динамики товарооборота  необходимо определить и изучить  среднегодовой темп его роста. Среднегодовой  темп увеличения товарооборота и  других показателей хозяйственной  деятельности может быть исчислен с  помощью логарифмов по формуле средней  геометрической:

Где,

Тф − фактический товарооборот;

Тб − базовый товарооборот;

п – количество анализируемых периодов.

% (в действующих ценах)

% (в сопоставимых ценах) 

Из таблицы видно, что  за последние три года розничный  товарооборот увеличился на 33679 тыс. руб., что составляет 50% к фактическому товарообороту 2010 года. Этот прирост  произошел за счет увеличения количества реализованных товаров (физического  объема розничного товарооборота) на 39,0 %, что составило: 

91847,27 – 67353 = 24494,27 тыс. руб.,

и в связи с увеличением  розничных цен на товары:

101032 – 93665,3 = 7366,7 тыс. руб.

Розничный товарооборот фирмы  за 2012 год в сопоставимых ценах составил 91847,27 тыс. руб., а темп роста по отношению к 2010 году составил всего 36%. Следовательно, за счет ценового фактора (повышение розничных цен на товары) увеличился товарооборот предприятия. Количество реализованных товаров увеличилось в 2011 году на 21,34%, в 2012 году на 23,62%. Темпы роста физического объема товарооборота (количества товаров) отмечаются довольно высокие.

Определим удельный вес каждого  квартала в годовом товарообороте  за 2010 – 2012 г.

Таблица 3.2

Товарооборот в поквартальном  разрезе в действующих ценах  магазина «Милан» за 2010 г. - 2012 г.

Квартал	2010 год		2011 год		2012 год		Отклонения (+/-), за 3 года	Темп отклонения, %, за 3 года
	Сумма, руб.	Удельный вес, %	Сумма, руб.	Удельный вес, %	Сумма, руб.	Удельный вес, %
I квартал	18993	23,24	20658	23,98	24360	24,11	+ 5367	128,26
II квартал	21198	26,81	21500	25,39	22014	21,79	+ 97	100,44
III квартал	20198	24,71	23658	25,36	26328	26,06	+ 6130	130,35
IV квартал	20620	25,23	24856	25,27	28330	28,04	+ 7710	137,39
Итого	81009	100,00	90672	100,00	101032	100,00	19304	123,61