Отчет по практике на предприятии "Айсберг"

 

Рис.3 Карта стратегических групп

 

 

Исходя из построения карты стратегических групп по двум параметрам: цена товара, расположение, видно, что кафе "Айсберг" (А) находится в стратегическом пространстве обособленно, без присутствия конкурентов. Итак, положение организации по данным параметрам весьма выгодное.

 

Рис.4 Карта стратегических групп

 

Из карты стратегических групп по параметрам: уровень сервиса - ассортимент, видно, что "Айсберг" и "Карамель" занимают одно стратегическое пространство. Следовательно основным конкурентов в данной области является кафе "Карамель".

 

 

 

 

 

 

Рис.5 Карта стратегических групп

 

По данным показателям "Айсберг" главным конкурентом является "Карамель". Ситуацию осложняет тот факт, что «Айсберг» за своё не долгое пребывание в отрасли уже успела зарекомендовать себя как весьма престижное заведение, благодаря хорошей рекламной политики. Степень квалификации персонала у организаций на одинаковом уровне. Повара и баристы "Айсберг" регулярно участвуют в различных конкурсах и занимают призовые места.

Вывод: основным конкурентом является "Карамель".

 

3.6. Анализ стратегии конкурентов

 

Так как кафе располагается в северо-западном округе города, то недостатком такого помещения является отдаленность от метро и обособленность в мкр.Северный . Однако, месторасположение "Айсберг» довольно выгодно, т. к по близости нет заведений подобного типа и концепции. В таком случае будем рассматривать в качестве конкурентов заведения с похожей концепцией заведения: кафе «Распутин», ресторан «Роза ветров», кафе «Атриум».

В связи с закрытостью данной информации, полноценный анализ стратегии конкурентов провести невозможно.

"Распутин"

Стратегические намерения: лидировать на рынке.

Масштаб конкуренции: местный

Цели в борьбе за долю рынка: ряд маркетинговых мероприятий, с целью привлечения большего количества посетителей.

Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.

Сильные стороны: отличная репутация, хорошо проработанный имидж, есть место для парковки,известность.

Слабые стороны: высокий средний счёт

Ресторан "Роза ветров"

Стратегические намерения: завоевать и удержать свой рыночный сегмент.

Масштаб конкуренции: местный

Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию.

Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

Стратегия действий: улучшить рыночную позицию.

Сильные стороны: низкая цена, удобное месторасположение. Слабые стороны: мало места для парковки

Кафе «Атриум"

Стратегические намерения: удерживать рыночную позицию

Масштаб конкуренции: местный

Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию, расширить ассортимент блюд.

Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.

Сильные стороны: завоёванный сегмент рынка

Слабые стороны: высокий средний счёт, маленький выбор блюд.

Используя поверхностные данные, определим базовые стратегии конкурентов:

"Распутин" использует стратегию дифференциации. Высокий средний чек, направлен на потребителя с доходом выше среднего. Регулярно, особенно в летние периоды проводятся тематические вечеринки на летней веранде кафе. Отличие данных мероприятий от других подобных в том, что организации мероприятий уделяется большое внимание: для завлечения "дорогих" посетителей приглашают знаменитых ди-джеев Москвы, организовывают фуршет, приглашают фотографов с Интернет сайтов "Геометрия», а также с лучших глянцевых журналов города, что создаёт заведению престиж и отличный имидж.

"Роза ветров" использует стратегию фокусировки на дифференциации.

Кофейня "Атриум" придерживается стратегии низкоценового лидерства. В кофейне цена значительно ниже чем у конкурентов, однако они выигрывают благодаря высокому объёму продаж.

 

3.7. Оценка и заключение о комплексной привлекательности отрасли

 

Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача - обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Заключение о комплексной привлекательности отрасли:

Основные экономические характеристики отрасли.

Большая ёмкость рынка, высокие темпы роста – 30-40% в год, высокий первоначальный капитал.

Движущие силы отрасли.

Наиболее важными движущимися силами отрасли являются:

Изменения многолетнего темпа развития отрасли.

Изменения технологий

Выход крупных фирм

Изменение государственной политики и регулирования

Изменение этих факторов в положительную сторону позволят укрепить сегодняшнее положение компании, и дать толчок, повод для развития своей деятельности в изменившихся условиях.

Также необходимо заметить, что "введение новых товаров" и "Распространение технических ноу-хау" имеют отрицательную степень важности, а значит ,необходимо принять меры, чтобы обезопасить себя от возможных изменения такого рода.

Конкурентный анализ.

Исходя из конкурентного анализа по методики М. Портера конкурентная ситуация в отрасли напряженная.

Суммарное количество баллов по 5 силам составило 2,72, данная бальная оценка означает сложную конкурентную ситуацию. Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями (4б). Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния (2б). Существует угроза со стороны товара-заменителя (4б). Поставщики имеют среднюю степень влияния на организацию (2,6). Сила влияния потребителей и поставщиков низкая (2б, 2.6б)

Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на поддержание существующего положения и способствующие увеличению преимуществ перед конкурентами.

Карты стратегических групп.

Построение карт стратегических групп показало, что основным конкурентов является кафе "Карамель".

Анализ стратегии конкурентов.

Стратегические намерения конкурентов: лидировать на рынке, завоевать и удержать свой рыночный сегмент. Сильная сторона основного конкурента: хорошо проработанный имидж, известность. Необходимо тщательно отслеживать действия конкурентов и принимать соответствующие меры для поддержания завоёванной позиции на рынке.

Перспективы отрасли и общая привлекательность.

Балльная оценка комплексной привлекательности отрасли складывается из оценки неполной привлекательности отрасли и конкурентной оценки по методики М. Портера.

Чтобы получить формальную, количественную оценку отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного показателя.

 

 

 

 

 

Таблица 7 Оценка комплексной привлекательности отрасли.

Факторы	Ранг	Балл	Оценка
1. Емкость и темпы роста рынка	0,10	2	0, 20
2. Потребность в первоначальном капитале	0,05	3	0,15
3. Рентабельность	0,30	7	2,10
4. Технологические инновации	0,10	6	0,60
5. Конкурентная ситуация	0,30	6	4, 20
6. Сезонные и циклические колебания	0,05	3	0,15
7. Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного регулирования	0,10	5	0,50
Оценка привлекательности отрасли	1,00		7,9

 

Вывод: из таблицы 7 видно, что отрасль имеет среднюю оценку привлекательности 7,9.

 

 

4. Анализ внутренней среды предприятия

 

4.1 SWOT-анализ предприятия

 

Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT - анализ.

Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

SWOT-анализ кафе "Айсберг" (см. приложение табл.9), Матрица угроз (см. приложение табл.9,1). Матрица возможностей (см. приложение табл.9,2)

Вывод из SWOT-анализа "Айсберг":

Наиболее опасные угрозы для компании:

Рост уровня инфляции.

Повышение ставки рефинансирования

Рост цен

Возможности среды:

Повышение уровня жизни населения

Антиинфляционная политика.

Падение доллара по отношению к рублю

Повышение числа трудоспособного населения

Наиболее сильные стороны организации:

Предоставление возможности обучения и развития персоналу

Высокий уровень обслуживания.

Организация рентабельна.

Поддержание корпоративного духа компании.

Выгодное расположение заведения.

Возможен безналичный расчёт.

Наиболее слабые стороны:

Наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях.

Высокая арендная плата, обусловленная местоположением

Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии

Значительная нагрузка на одного специалиста

Нестабильные объемы реализации

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности кафе"Айсберг", при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.

В качестве дополнений к данной таблице SWOT - анализа, составим так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз. Матрица угроз (см. приложение табл.9,1). Матрица возможностей (см. приложение табл.9,2).

Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом.

 

4.2 Стратегический ценовой анализ

 

Ценовая политика является важным элементом системы управления. Она подразумевает не только установление цены на продукцию, товары, услуги и работы, но и процесс управления ценами в различных рыночных ситуациях. Система ценообразования организации должна иметь своей целью определение наиболее эффективным способом цены, которую покупатель готов заплатить, а также исследовать возможности реализации продукции по цене, включающей определенную прибыль.

Тактика цен кафе "Айсберг" обеспечивает оптимальную реакцию как устоявшейся, так и перспективной групп потребителей в условиях достаточно жесткой конкуренции. При определении цены аналитики исходят из научно обоснованной структуры отпускной цены, особенно в тех случаях, когда в кафе появляется новый продукт. Также используется многоступенчатый подход формирования отпускной цены. Он позволяет достигать оптимальные результаты по сегментации рынка и планированию рыночного ассортимента оказываемых услуг.

При разработке методики ценообразования учитываются следующие основные факторы.

 

Таблица 11 Факторы ценообразования

Внутренние	Внешние
Сложившиеся цены	Степень конкуренции и её влияние на цены
Структура затрат прямых и косвенных	Состояние спроса на продукцию
Общие и конкретные цели организации	Зависимость от поставщиков сырья и полуфабрикатов
Опыт установления цены	Структура спроса и его зависимость от цены
Степень изученности рынка сбыта	Политика государства
Реакция работников сбыта

 

 

 

Можно отметить следующие основные моменты при определении цены в кафе "Айсберг":

На основе себестоимости оценивается минимально возможная цена продукции, которая соответствует наименьшим издержкам производства.

На основе анализа цен конкурентов определяется средний уровень цен на блюда, напитки.

Максимально возможная цена устанавливается для блюд, отличающихся высоким качеством или уникальными достоинствами.

Цены, определяемые спросом или конъюнктурой рынка данной продукции, могут колебаться во всем диапазоне от минимальных до максимальных цен. Эти цены меняются в различные периоды жизненного цикла продукции.

Важным с точки зрения маркетинга является разработка руководством кафе своей ценовой политики.