Отчет по практике на предприятии "Айсберг"

Целенаправленная ценовая политика заключается в следующем: надо устанавливать на свои услуги такие цены и так изменять их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть определенной долей рынка, получить желаемый объем прибыли.

В каждом отдельном случае способ выявления окончательной цены, по которой продается продукция, имеет свои особенности. В связи с этим оптимальная цена необязательно является наиболее высокой с точки зрения максимизации прибыли от продажи конкретной продукции или услуги. С учетом различных факторов в конкретной организации оптимальной может считаться та цена, которая максимально соответствует стратегическим и производственным задачам хозяйствующего субъекта.

В целом, кафе ориентируется на посетителей с высоким и средним уровнем дохода. Ценовая политика в кафе достаточна гибкая и сочетает в себе возможности для удовлетворения взыскательного вкуса посетителей, не особенно обращающих внимание на стоимость чашки действительно хорошего кофе, так и для удовлетворения потребностей посетителей, оцениваемых достаточно средним уровнем дохода. Ценовая политика (см. приложение диаграмма 1)

 

 

 

5. Стратегия предприятия

 

5.1. Определение базовой стратегии предприятия на основе анализа конкурентных преимуществ

 

Существуют три типа стратегии одиночного бизнеса:

ценовое лидерство;

дифференциация;

фокусирование.

Определение базовой стратегии на основе анализа конкурентных преимуществ (см. приложение, табл.12 - 12,1)

В кафе «Айсберг» действует достаточно высокая ценовая политика, нацеленная на потребителя со средним доходом и доходом выше среднего. Благодаря повышению цен организация приобрела более высокий статус, что соответствует концепции заведения и оправдывает его название. Появились постоянные гости, которые благодаря измененной политике заведения предпочли его другим.

Вывод: на основе анализа конкурентных преимуществ, в качестве базовой стратегии определена стратегия фокусирования: в выбранном сегменте предприятие использует стратегию дифференциации.

 

5.2. Выбор стратегии развития на основе ситуационного подхода

 

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого "лучшего" способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

 подходит стратегия ограниченного  роста, т.к данная стратегия подходит для сложившихся отраслей со стабильной технологией, что и подтверждает проведённый ранее анализ внешней среды.

При cтpaтeгии oгpaничeннoгo pocтa цели paзвития ycтaнaвливaютcя "от дocтигнyтoгo" и кoppeктиpyютcя при измeнeнии cитyaции. Руководство предприятия в основном удовлетворено пoлoжeниeм фирмы. Следовательно, что в пepcпeктивe организация бyдeт пpидepживaтьcя той же cтpaтeгии, так как это caмый пpocтoй и нaимeнee pиcкoвaнный пyть дeйcтвий.

Рекомендуемые стратегические действия: обратная интеграция, системное повышение эффективности, связанная диверсификация.

 

5.3. Диверсификация предприятия

 

Диверсификация производства - одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п. Диверсификация применяется с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства.

В России, как и в случае с другими способами системного развития в экономике, проблематика диверсификации имеет свою специфику. Первейшей особенностью российских рынков, интересной в данном контексте, является их кризисность. Упрощенно говоря, состояние подавляющего большинства российских предприятий реального сектора и значительного числа предприятий сферы услуг и коммуникаций по большинству показателей можно считать как минимум предбанкротным. Более того, на фоне того, что законодательство подвержено резким изменениям, права инвесторов защищаются все еще не очень эффективно, а также в силу прочих негативных явлений предприятие, берущее на себя кредитные обязательства, автоматически переходят в разряд "кризисных". Разрыв кредитных соглашений для большинства компаний не должен быть неожиданностью: у кредитора всегда найдется повод, да и причина предъявить претензии к должнику раньше срока, у должника всегда найдется причина откладывать срок исполнения обязательств, отказываться от этих обязательств вообще. Рынок вынужден делать на это скидку, чтобы поддерживать относительно нормальное существование. Возможны рецидивы. Все это имеет непосредственное, первейшее отношение к диверсификации.

В предприятии не применялась ранее диверсификация. Руководство компании считает нецелесообразным в ближайшем будущем применять метод диверсификации.

 

Заключение

 

Данная работа является результатом применения теории стратегического менеджмента на практике. В ходе работы была разработана следующая миссия предприятия: обеспечить определённый сегмент населения города Москвы достойной кухней со всего мира, великолепным кофе и релаксирующим отдыхом под звуки музыки лучших ди-джеев нашего города.

Анализ внешней среды показал, насколько рассматриваемая отрасль привлекательна. Балльная оценка привлекательности составила 7,9 из 10.

Анализ внутренней среды показал сильные и слабые стороны компании. В результате проведённого анализа, с учётом анализа относительной конкурентной позиции (8,55 из 10) была выбрана базовая стратегия предприятия, а именно стратегия фокусирования на дифференциации.

На основе ситуационного подхода  выбрана стратегия ограниченного роста, т.к. данная стратегия подходит для сложившихся отраслей со стабильной технологией, что и подтверждает проведённый ранее анализ внешней среды.

Предприятию общественного питания  рекомендованы стратегии концентрированного роста, а именно стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

 

Список литературы

 

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2001. - 347 с.
2. Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - Владивосток: Издательство ДВГУ, 1997. - 90 с.
3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Инфра-м, 2005. - 98 с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. М: Гардарика, 1998. - 241 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М: Гардарика, 1998. - 376 с.
6. Гольдштейн Г. Я Стратегический менеджмент Учебное пособие, Изд.2-е, доп. / Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 58 с.
7. Кобец Е.А. "Планирование на предприятии" Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 123 с.
8. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб, Питер Ком, 1998. - 235 с.
9. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. // Управление компанией. - 2006. - № 2. - 37 с.
10. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. Альпина Бизнес Букс, 2007. - 398 с.
11. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М: "Банки и биржи", "ЮНИТИ", 1998. - 120 с.

 

Приложение

 

Таблица 2.1 Основные показатели уровня жизни населения

	2002	2004	2006	2007
Величина прожиточного минимума 1) в среднем на душу населения	2454	3156	4359	4929
Соотношение с величиной прожиточного минимума 2),%
Среднедушевых денежных доходов	127	1,7р	2,1р	2,2р
Среднемесячной номинальной начисленной заработной платы	172	2,1р	2,3р	2,5р
Среднего размера назначаемых месячных пенсий	79,4	80,1	81,7	81,7
Численность населения с денежным доходом ниже величины прожиточного минимума
Тыс. Человек	978	625	465 3)	439 3)
В процентах от общей численности населения	46,9	30,5	23 3)	21,9 3)
Дефицит денежного дохода малоимущего населения:
Млн. руб.	831	616	615	664
В процентах от общего объема денежных доходов населения	12,8	5,6	3,4	3,1
Коэффициент фондов (коэффициент дифференциации доходов), раз	9,4	10,3	11,5	12,2

 

1) Оценка годовой величины прожиточного минимума сделана на основе установленных квартальных данных. Величина прожиточного минимума определяется ежеквартально по основным социально-демографическим группам населения и устанавливается администрацией г. Москвы. Данные могут быть представлены по субъектам Российской Федерации с 2000 года, по г. Москва в динамике с 1993 года.

2) Соответствующей социально-демографической группы населения.

3) Возможна корректировка при уточнении показателей доходов населения.

 

Табл.6. Влияние факторов на отрасль.

Движущие силы	Степень важности для отрасли	Степень влияния на организацию	Положительная \ отрицательная направленность влияния	Степень важности
1. Изменения темпов роста отрасли.	3	3	+	+9
2. Изменение в составе покупателей и способов использования продукта	2	1	+	+2
3. Инновации в продуктах.	2	2	+	+4
4. Технологические инновации	4	5	+	+20
5. Маркетинговые инновации.	2	4	+	+8
6. Вход или выход крупных фирм ив отрасли.	2	2	+	+4
7. Распространение технологических ноу-хау	4	5	+	+20
8. Изменения в стоимости и эффективности	4	4	-	-16
9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных	1	1	+	+1
10. Влияние законодательных изменений	3	3		9
11. Изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни	2	3	+	+6
12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе	3	3	+	+9

 

Таблица 7 Балльные оценки по конкурентным силам.

Фактор	Балл
1. Соперничество между функционирующими организациями	4
1.1 Количество и размер компаний в отрасли	3
1.2 Степень дифференцированности продукта в отрасли.	3
1.3 Барьеры входа.	5
1.4 Темпы роста отрасли	5
2. Угроза появления на рынке новых организаций	2
2.1 Барьеры входа	1
2.2 Сила реакции существующих конкурентов на вхождение новых компаний	3
3. Угроза со стороны товара - заменителя	4
4. Конкурентная сила поставщиков	2,6
4.1 Количество и размер поставщиков.	1
4.2 Вертикальная интеграция.	1
4.3 Дифференциация товара поставщика.	3
4.4 Наличие товара-заменителя у поставщика.	4
4.5 Важность организации производителя для поставщика.	4
5. Сила влияния потребителей.	2
5.1. Количество и размер.	2
5.2. Вертикальная интеграция.	2
5.3. Дифференцированность товара.	2
5.4. Наличие товара-заменителя.	3
5.5. Важность производителя для потребителя.	1
Итого	2,72

 

 

 

Таблица 9 SWOT-анализа

Сильные стороны (S):	Слабые стороны (W):
Персонал организации имеет высокую квалификацию. Предоставление возможности обучения и развития персоналу Заработная плата достаточно высокая и выдаётся в установленный срок. Высокий уровень обслуживания. Регулярное обновление оборудования. Организация рентабельна. Возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства. . Поддержание корпоративного духа компании. Возможность карьерного роста. Выгодное расположение заведения. Возможен безналичный расчёт.	Наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях. Высокая арендная плата, обусловленная местоположением Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии Отсутствие опыта маркетинговых исследований Значительная нагрузка на одного специалиста Нестабильные объемы реализации
Возможности (О):	Угрозы (Т):
Макроокружение
Политические: Изменения, связанные с переменами во власти Программа долгосрочного социально-экономического развития России. Снижение ставки НДС с 18% до 10%, Экономические: Уровень жизни населения Ситуация с оплатой труда - цена труда в Москве растет. Это можно проследить на примере изменения заработной платы по типовым позициям. Падение доллара по отношению к рублю, т.е. укрепление российской валюты.23,69 руб. - минимального значения с марта 1999 года Технологические: введение новых программ бухгалтерского учёта, например: 1С-Рарус; оснащение кухни новыми автоматизированными системами, значительно облегчают деятельность заведений общественного питания. Антиинфляционная политика. Социальные: Повышение числа трудоспособного населения (потенциальные потребители): трудоспособное население составляет 1293942 чел - 64,8% от общего числа, моложе трудоспособного - 309802 - 15,6%, старше трудоспособного - 392084 - 19,6%. (см. приложение табл.4.2)	Политические: Изменения в законодательстве Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и пр. Экономические: Повышение ставки рефинансирования на 0,25 п. п., теперь она составляет 10,25% годовых. Уровень инфляции. В январе индекс потребительских цен составил 2,3% против 1,7% в январе прошлого года. Таким образом, в годовом выражении инфляция выросла до 12,6% по сравнению с 11,9% на конец 2007 года Рост цен: Повышение цен на сырьё повышает себестоимость готовых блюд, что значительно понижает прибыль Социальные:
Ближайшее окружение.
Сила влияния потребителей и поставщиков низкая. Высокие барьеры входа Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния.	Существует угроза со стороны товара-заменителя Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями.