Передача полномочий руководителя на время его отсутствия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1 Достоинство и недостатки делегирования полномочий для руководителя, сотрудника

У каждой должности есть определенные полномочия, т. е. совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Полномочия возлагаются на руководителей и других сотрудников, отвечающих за самостоятельный участок работы.

Сегодня руководитель, осуществляя выработку стратегии, контроль и общее управление, решение менее значительных проблем возлагает на своих подчиненных, обладающих знаниями и опытом, и для этого передает им необходимые права, как бы «во временное пользование». При этом власть не распыляется, а тиражируется и сосредоточивается на нужном уровне. Происходит рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между отдельными лицами и коллективами.

Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу прав и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность в контексте управления представляет собой обязательство выполнять порученные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Общий подход заключается в том, что делегировать полномочия нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых нижних этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Обычно рекомендуется делегировать следующие виды полномочий:

1. решать частные, узкоспециальные  проблемы, в которых исполнители  разбираются заведомо лучше руководителя;

2. рутинную по исполнению, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;

3. присутствовать на различных  мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться  опытом.

В то же время не делегируется ни при каких обстоятельствах решение проблем, связанных с выработкой общей политики организации или ее структурного подразделения; особо важных и срочных вопросов, предполагающих действия в условиях повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, а также вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

Преимущества делегирования очевидны. Делегирование полномочий освобождает руководителей от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных проблем, дает возможность более рационально распределить нагрузку среди подчиненных, выявить для себя возможных преемников при продвижении наверх или уходе на пенсию. Подчиненным это позволяет максимально проявить свои способности и знания, приобрести опыт, продемонстрировать собственные возможности, создавая этим «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице, да и в целом испытывать удовлетворенность от новой работы.

Несмотря на свои несомненные достоинства, делегирование и по сей день остается одним из наиболее непонятых, непопулярных и неправильно применяемых приемов в управлении. Типичными препятствиями для делегирования являются:

• мнение руководителя, что он сам может выполнить данное задание лучше подчиненного;
• неумение перепоручить ответственность при распределении заданий, отсутствие у руководителя организаторских способностей;
• отсутствие опыта работы;
• неуверенность в себе;
• боязнь попасть в разряд нелюбимых руководителей;
• позиция «ошибок допускать нельзя!»;
• недоверие по отношению к подчиненным;
• нежелание служебного роста своих подчиненных;
• опасение потерять престиж.

Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия полномочий по следующим причинам:

• нежелание самостоятельно работать из-за нехватки знаний, компетентности в данном вопросе;
• отсутствие веры в себя и страх ответственности за возможные ошибки;
• боязнь показаться умнее руководителя, недоверие к нему;
• перегруженность другими обязанностями;
• недостаток информации, ограничивающий реальные возможности.

Для повышения эффективности делегирования полномочий специалисты называют следующие принципы.

1. Принцип диапазона контроля.

2. Принцип фиксированной  ответственности.

3. Принцип соответствия  прав и обязанностей.

4. Принцип передачи ответственности  за работу на возможно более  низкий уровень.

5. Принцип отчетности  по отклонениям.

Диапазон контроля. Существует оптимальное число работников, непосредственно подчиненных одному управляющему. Есть предел объема работ и число подчиненных, которыми может эффективно управлять один человек. Этот предел и называется диапазон контроля. Нет способа подсчета идеального числа работников. Главными факторами, определяющими диапазон эффективного контроля, являются: способности руководителя, способности подчиненных, их мотивация, территориальное размещение, важность работы.

Принцип фиксированной ответственности. Делегирование ответственности подчиненному не снимает эту ответственность с лица, ее передавшего. Ответственность остается фиксированной, т. е. закрепленной за теми управляющими, которые располагали ею вначале. Делегирование — это процесс разделения ответственности с подчиненными, но отнюдь не освобождения от нее.

Принцип соответствия прав и обязанностей.

Объем делегированных прав должен соответствовать объему делегированных обязанностей.

Наиболее частой ошибкой является не предоставление подчиненному прав, необходимых для успешного выполнения возложенных на него обязанностей.

Принцип передачи ответственности за работу на более низкий уровень управления. Любое задание следует передавать на самый низкий уровень подчиненных, способных его выполнить. Типичные ошибки: директор сортирует приходящую почту, хотя с этим справился бы и его секретарь. Инженер сам печатает свой отчет, это можно поручить машинистке и др.

Обычно этот принцип нарушается по одной из двух причин: либо о нем не знают или забыли, либо уступают естественному желанию вернуться к привычной рутине, уклониться от творческой работы, которая всегда тяжелее.

Принцип отчетности по отклонениям. О всех фактических или ожидаемых отклонениях от плана следует докладывать немедленно. Снизить до минимума доклады о нормальном выполнении плана.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Централизация и децентрализация управления

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решении перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случаи известен как централизация, второй — как децентрализация.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в органи­зации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники — выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Факторы, определяющие условия деятельности и стратегию современной организации, совершенно отличны от существовавших в прошлом. Изменения на рынках конечной продукции требуют оперативной и целенаправленной ответной реакции фирмы. Возрастают объемы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехнологичной продукции. Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия решений («команд») без потери контроля. Современные работники лучше образованны и требуют большего участия в творческой работе и разнообразия последней. Стратегия фирмы все больше смещается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объеме производства, к целям увеличения ценности для потребителей. Конкурентная позиция фирмы зависит от квалификации персонала, оперативности, специфичности и уровня предоставляемых клиентам услуг. Вместе с тем хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы «команд и контроля» ведут к снижению их конкурентоспособности. Их сменяет новый набор организационных принципов, ориентированных на создание предпринимательских организаций, где работники всех уровней сосредоточены на удовлетворении потребностей клиентов. В таких организациях традиционная иерархическая структура управления больше не является единственной или доминирующей. В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функций и оперативно реагировать на изменение потребностей клиентов. Формирование таких команд, решающих специфические задачи повышения эффективности функционирования, является скорее нормой, чем исключением, хотя рационально построенная иерархия управления сохраняется.

Такие процессы, как групповое решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и т. д., создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адаптации структур к меняющимся потребностям клиентов. Принципиальное значение имеет отказ от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше и отступление от предписаний наказуемо. Каждый член организации должен стремиться к достижению целей групповой работы, решению проблем и принятию риска. Перестройка организаций в указанном направлении возможна путем перепроектирования блоков управления «снизу доверху» и организационных инициатив — «сверху донизу».

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конку­ренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действии ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

 

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

1. большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;
2. решения, принятые на низших уровнях, более важны;
3. различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;
4. уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

 Такой подход приводит  к повышению автономности в  принятии решений в отдельных  подразделениях, сокращению сферы  централизованного контроля. Благодаря  этому растет ответственность  подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют  собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании  в структуре основной компании.

Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления. Как показывает опыт, распространение информационных технологий в управлении, повышение роли стратегических и маркетинговых функций в условиях обостряющейся конкурентной борьбы приводят в ряде случаев к тому, что операторы-исследователи и другие работники новых специальностей все в большей мере занимаются принятием решений. Происходит разделение между стратегическими функциями управляющих высшего уровня и текущими функциями руководителей среднего звена.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда. Размер организации влияет прежде всего на ее сложность. Если организация нанимает большое число работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций способствует эффективности работы внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вертикальной. По мере того как организации увеличивают число работников, добавляются новые организационные уровни, но уже более медленными темпами.