Передача полномочий руководителя на время его отсутствия

Результатом этого становится объемный текст доверенности (см. образец, оформленный на бланке организации, в Примере 7). В Примере 6 показано, как иначе можно оформить «шапку» доверенности, но в этом случае идентифицирующие организацию сведения (место ее нахождения, ИНН, ОГРН) перекочевывают в текст доверенности. В России может одновременно существовать несколько юридических лиц с идентичным наименованием, которых можно отличить друг от друга только по этим «паспортным данным» организации. Вот почему их наличие в доверенности необходимо.

При выдаче доверенности (как и при издании приказа) возникает серьезная проблема с определением срока ее действия. Если определить его в рамках планового времени отсутствия генерального директора, вполне возможна ситуация, когда полномочия по ней истекут до фактического возвращения руководителя. А если срок выставлять с запасом, то встает вопрос доверия к уполномоченному лицу9. Конечно, доверенность может быть отменена до срока ее истечения10, но и в этом случае остается возможность злоупотреблений со стороны доверенного лица.

 

 

 

 

 

 

Пример 6 
Возможное расположение реквизитов и сведений об организации в «шапке» доверенности

Пример 7 
Доверенность на бланке организации

 

Распоряжение безналичными денежными средствами

Лицо, замещающее генерального директора, получает возможность распоряжения денежными средствами на расчетных счетах организации. Банк определяет лицо, обладающее данным правом, на основе пакета документов, однако «блокирующим» в нашем случае является карточка с образцами подписей (банковская карточка).

Легче всего «обеспечить доступ» «штатным заместителям» – их изначально можно внести в карточку, предоставив право распоряжения денежными средствами компании, но в этом случае необходимо понимать, что такое право предоставлено «на все время» и не зависит от того, отсутствует ли генеральный директор. Регулирование полномочий при этом производится на уровне самой компании в локальных нормативных актах, но нужно понимать, что и ответственность за нарушения будет дисциплинарной11.

Если же замещающее лицо не включено в число штатных заместителей или по какой-то причине ему не предоставлено постоянное право распоряжения денежными средствами организации, будет необходимо оформить временную банковскую карточку. По сути единственным отличием в порядке подготовки и заполнения карточки с образцами подписей является проставление на ней слова «временная» и указание на срок полномочий12. В этом случае в лучшем положении находятся клиенты банков, сотрудники которых вправе самостоятельно заверять подписи клиентов. В тех же банках, которые требуют нотариального удостоверения банковской карточки, клиенты могут испытать определенные неудобства, связанные с процедурой удостоверения их подписей.

Подготовкой и подачей временных банковских карточек обычно пренебрегают в тех случаях, когда в организации установлена электронная система работы со счетом (банк-клиент). Обычно в этой ситуации ограничиваются передачей электронных ключей. В реальности часто и этого не происходит, поскольку платежи осуществляют операционисты бухгалтерской или финансовой службы и по сути передаются права по контролю за их работой. Аналогично ситуация выглядит и с подачей отчетности в электронной форме (Пенсионный фонд, ФСС и т.д.). Подобная практика уже сложилась повсеместно, но надо понимать, что в этом случае «подписантом» электронного послания его получатели будут считать уже отбывшего в отпуск или командировку генерального директора.

В заключение хотелось бы сказать следующее. Да, действительно, в регулировании деятельности генерального директора, в том числе и при передаче его полномочий, существует целый ряд белых пятен. Поэтому главным принципом, которым должны руководствоваться все участники данных отношений, является добросовестность. Если все участники процесса разумно действовали в интересах организации, небольшие нарушения в порядке оформления документации могут быть легко исправлены, а в случае экстренных ситуаций – и объяснены как представителям государственных органов, так и суду.

Сноски

1. В рамках настоящей статьи мы говорим в основном о единоличном исполнительном органе хозяйственных обществ и для простоты восприятия используем как синонимы термины «единоличный исполнительный орган», «руководитель организации» и «генеральный директор». 
2. Стоит заметить, что командировка находится немного в стороне от данной проблемы, поскольку в этом случае руководитель не прекращает своей деятельности. Однако она может служить яркой иллюстрацией того, что полномочия генерального директора – это не переходящий кубок, и передача полномочий не означает их отсутствия у самого ЕИО
3. Ad hoc (для этого случая, с этой целью, для этой цели) – латинский термин, употребляемый в праве в отношении органов, создаваемых для выполнения определенных (обычно временных) функций.
4. Некоторые организации начинают оформление документов с направления предложения работнику о совмещении должностей, на котором тот пишет свое согласие или отказ. Но автор этой статьи считает данный документ излишним, ведь ТК РФ требует письменного согласия, а таковым считается и соответствующая надпись на приказе, и подпись в дополнительного соглашения к трудовому договору. Тогда зачем плодить лишние бумаги?
5. Напомним, в хозяйственных обществах руководитель всегда назначается на определенный срок.
6. Других вариантов просто не остается, поскольку ст. 76 ТК РФ не содержит подобного основания для отстранения от работы
7. Но не снять риск возникновения проблемы полностью. Налоговые органы при определении полномочий лица, подписывающего отчетность и первичную документацию, руководствуются данными государственного реестра юридических лиц. Однако наличие документа, фиксирующего передачу полномочий, может значительно упростить общение с ними. 
8. В соответствии с п. 1 ст. 185 Гражданского кодекса РФ (ГК РФ) доверенностью признается письменное уполномочие, выдаваемое одним лицом другому лицу для представительства перед третьими лицами.
9. Срок действия доверенности может быть указан продолжительностью до 3 лет. Если срок в доверенности не указан, она сохраняет силу в течение года со дня ее выдачи. 
10. При этом лицо, выдавшее доверенность и впоследствии отменившее ее, обязано известить об отмене лицо, которому доверенность выдана, а также известных ему третьих лиц, для представительства перед которыми дана доверенность. 
11. Безусловно, если не имеет место банальное хищение денежных средств компании, за которое наступает уже уголовная ответственность. 
12. Порядок оформления карточек с образцами подписей установлен в Инструкции Банка России от 14.09.2006 № 28-И «Об открытии и закрытии банковских счетов, счетов по вкладам (депозитам)».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Но не будем закрывать глаза на то, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

Управление и руководство - это те функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все лично. Когда и как делегировать полномочия?

Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.

Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает

возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в

полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед

необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого

толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно: доверять  подчиненному  ответственные  задачи  на уровне  верхнего предела  его возможностей; оказывать ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая его другому или выполняя самостоятельно; использовать  все доступные  формы  поощрения за эту работу и, в том  числе, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчиненных.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права

В заключение приведем слова Нормана Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно -как работают его подчиненные.

Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя».

 

Библиографический список

1. http://infomanagement.ru/referat/25/4 [Электронный ресурс]: INFO MANAGEMENT.
2. http://www.creativeconomy.ru/articles/7828/ [Электронный ресурс]:  Журнал креативная экономика.
3. http://vuzlib.org/beta3/html/1/4344/4370/ [Электронный ресурс]:  Экономика-правовая библиотека.
4. http://bibliotekar.ru/teoriya-organizacii/50.htm [Электронный ресурс]:  Теория организации.
5. http://be5.biz/ekonomika/m010/23.htm [Электронный ресурс]:  Электронные учебники по экономики.
6. http://www.grandars.ru/college/biznes/centralizaciya-upravleniya.html [Электронный ресурс]:  Энциклопедия экономиста.
7. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, - 3-е издание: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2009. – 672с.
8. Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учебник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИД «Форум»; ИНФРА-М, 2010. – 336 с.
9. Персональный менеджмент: учебник / С. Д. Резник и др. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 622 с.
10. http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=010920 

[Электронный ресурс]: Институт  проблем предпринимательства.