Повышение эффективности кадровой политики: экономико-правовой аспект

Каждая организация  изучает для себя кадровое планирование как таковое, его особенности, эффективность  и методы, при этом использует такие  знания на практике, на своих кадрах. Одна из главных задач является оценка потребностей в квалифицированных работников в разные периоды времени. Следующим этапом, после определения таких потребностей, будет являться составление мероприятий по достижению этих потребностей.

Применяя продуктивные инструменты кадрового планирования, можно уменьшить текучесть кадров, скомплектовать кадровые места.

Реформы, проводимые в  организациях, предполагают продуктивное распределение и применение занятых  на предприятии работников,  а  также совершенствование их численности. В условиях кризиса необходимо определить допустимую численность сотрудников в организации, при которой будет обеспечена реализация принятой стратегии его развития.

Управление персоналом предполагает использование различных  методов:

1. экономических;
2. организационных;
3. технических;
4. социально-психологических.

Такие методы направлены на обеспечение эффективности трудовой деятельности согласно требованиям  сервиса. Эффективное управление организацией будет в случае, если специалисты  будут выполнять свои обязанности  с максимальной отдачей, другими словами, добросовестно.

Ключевым фактором для  успешной работы организации является полное использование трудового  потенциала сотрудников.

Процесс кадрового планирования включает следующие этапы:

1. оценка наличных ресурсов;
2. оценка перспективных потребностей;
3. разработка программы по развитию персонала и руковоящих кадров.

Планирование трудовых ресурсов необходимо начать с оценки их наличия. Администрация должна определить количество сотрудников, которые заняты выполнением каждой технологической операцией, являющие нужными для осуществления конкретной цели.

Кроме того, администрация  должна проанализировать соответствие качественных и функциональных характеристик  данного персонала и совместимость  стратегическим задачам организации.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности сотрудников, необходимого для осуществления стратегических целей.

Изучив перспективные  потребности, администрация должна спроектировать программу их удовлетворения. Эти проблемы следует рассматривать  как цель, а программу как способ ее достижения. Данная программа включает мероприятия по найму, подготовке и продвижению работников, конкретные временные рамки их проведения согласно целей организации. Набор нужных работников основан на тщательном изучении видов предполагаемых к выполнению работ. Кроме того, нужно иметь качественную информацию об уровне квалификации, личных качествах будущих сотрудников. Эти данные получают в результате анализа содержимого работы.

Существует несколько  методов анализа качественных характеристик (параметров) работника. Один из них заключается в непосредственном наблюдении за работником, формальном определении и регистрации всех выполняемых им действий. Второй метод основан на сборе информации посредством проведения собеседования с работником или его непосредственным руководителем. Этот метод может оказаться менее точным из-за возможных искажений, вносимых восприятием опрашиваемого (или опрашивающего). Возможно также применение метода анкетирования. При этом работник отвечает на вопросы, касающиеся выполняемой или будущей работы. Информация, полученная при анализе содержания работы, является очень важной для большинства последующих мероприятий по планированию, набору, отбору и распределению персонала. На основе этой информации создаются должностные инструкции, которые представляют собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работников [14 c. 143].

Главной целью набора сотрудников является создание резерва  претендентов на все специальности  и должности. Объем работы по подбору персонала определяется амплитудой между действующим персоналом и потребностью в нем. Кроме того, учитывают такой факт, как выход на пенсию, текучесть кадров, увольнение по разным обстоятельства, а также в связи с расширением сферы деятельности организации.

В условиях кризисной  экономики учитывают отрицательную  динамику спроса на товары, создаваемые  предприятием. Набор ведут как из внешних, так и из внутренних источников. Для осуществления внешнего набора используют разнообразные способы. Среди них можно выделить: публикацию объявлений в газетах и профессиональных журналах, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при профессиональных учебных заведениях, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле, чем наем извне. Кроме того, это повышает заинтересованность работающего персонала, усиливает привязанность работников к фирме и улучшает морально-психологический климат. Согласно мотивационной теории ожидания можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном и эффективном труде. В то же время, одним из недостатков изложенного подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими, возможно более прогрессивными взглядами. Отсутствие таких людей может способствовать развитию в организации застойных явлений [15 c. 67].

Достаточно популярным методом набора является рассылка информации об открытой вакансии с приглашением квалифицированных работников. Многие организации в первую очередь уведомляют всех своих сотрудников об открытой вакансии. Это хорошая возможность предложить свою кандидатуру, продвинуться вверх по карьерной лестнице, далее должность отправляют на всеобщее обозрение и рассматриваются люди со стороны.

Часто применяемый способ набора нового персонала является обращение  руководства к своим сотрудникам  с просьбой рекомендации своих друзей и знакомых.

Существенной проблемой  при наборе работников является желание  нанимающего «выгоднее продать» условия деятельности в своей компании. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные представления о перспективной деятельности.

Для найма кадров можно воспользоваться радо и телевидением. Но чаще всего организации сотрудничают с газетами, размещая объявления о вакансиях, так как этот вариант поиска наиболее эффективный и быстрый [16 c. 43].

Отбор персонала

Данный этап связан с  отбором подходящих кандидатов из людей, выделенных в ходе работы. Нужно выбирать такого человека, который имеет наилучшую квалификацию для выполнения данной работы на занимаемой должности.

В зависимости от ситуации, объективное решение об отборе  может быть обоснованным согласно профессиональному образованию кандидата, а также уровню его трудовых навыков и опыту в предстоящей работе. Для кандидатов, которые претендуют на руководящие должности, особенно важное является умение налаживать межличностные, межфирменные и межрегиональные отношения. Отбор персонала можно распознать как один из видов предварительного надзора качества человеческих ресурсов.

Кроме того, отбор персонала  можно рассматривать как устройство привлечения кадров, основа которого заключается в подборе кандидатов, которые в свою очередь лучше всего подходят с учетом их индивидуальных характеристик. В его основе лежит сравнение должностных требований, профессиональных и личностных характеристик кандидата.

Множество методов оценки полезности персонала на разные вакантные должности является обширным и включает в себя технические, вербальные, психологические и другие подходы. Применяемые методы приведены в таблице 1.

 

 

Таблица 1 — Методы отбора персонала [13 c.59].

Анкетирование	Популярны, доступны, дают удовлетворительный прогноз
Интервьюирование	Популярны. Чем ниже квалификация, тем хуже прогноз
Изучение досье, отзывов	Популярны, но дают низкие прогностические  результаты
Психологическое тестирование	Менее популярны, но обладают высокой  прогностической ценностью
Центры оценки, разрабатывающие  комплексные тесты	Растущая популярность. Дорогостоящие, но полезные для прогноза
Выполнение выборочных видов работ	Используются редко. Один из лучших методов для прогноза
Медицинское освидетельствование	Используется в основном при  оценке здоровья

Чаще всего администрация, понимая, что эффективность работы сотрудников прямо зависит от работы над персоналом, заботиться о росте профессиональных и качественных характеристиках каждого сотрудника и применяет различные процедуры оценки персонала как на время поступления сотрудника, так на время поступления сотрудника, так и в процессе его движения по карьерной лестнице.

Для получения информации, нужной для принятия решения при  отборе, используют следующие методы:

1. испытание;
2. анкетирование;
3. собеседование;
4. центр оценки.

Испытания

В различных методических пособиях содержится большое количество видов испытаний, которые способствуют оценки эффективности исполнения конкретной работы потенциальным сотрудникам. К видам отборочных испытаний чаще всего относят измерение способности выполнения задач, отражающая в предполагаемой работе.

Примером такого испытания  может стать машинопись, набор  на компьютере, демонстрация навыков  работы на станке, выполнение письменных работ. Иной вид испытаний имеет оценку психологических характеристик: уровень интеллекта, энергичность, откровенность, заинтересованность, эмоциональная устойчивость.

Администрация организации  должна сделать подробный анализ итогов проделанных испытаний и  выявить, на самом ли деле люди, лучше всех прошедшие испытания, станут более прогрессивными сотрудниками нежели те, которые в процессе испытания получили ниже оценки.

Анкета

Анкетирование часто  используют для сравнительной оценки уровня квалификации. Однако такой метод не всегда предоставляет адекватную характеристику профессиональных и личных качеств потенциального работника.

Данные, содержащие в  анкете, можно использовать для отсеивания кандидатов при условии, что такие  биографические данные помогают различить менее эффективных от более эффективных.

Собеседование

Такой метод относится  к наиболее применяемым методам  отбора персонала. Практически отсутствуют  такие сотрудники, которых устраивают на должность без собеседования. Количество собеседований прямо  зависит от того, какое положение и должность будет занимать будущий сотрудник.

Научные исследования и  практическое использование набора сотрудников обнаружили многочисленные проблемы, показывающие отсутствие совершенной  производительности собеседований  как средство отбора кадров. Они вызваны индивидуальными свойствами собеседников, которые снижают объективность получаемой информации. Другая проблема заключается в сравнении изучаемого кандидата на рассматриваемую должность с предыдущим кандидатом. Если предыдущий кандидат показал себя слабым, то следующий претендент на рассматриваемую должность будет выглядеть куда достойнее, нежели он себя проявит. Еще проявляется такая закономерность, как оценивание более высоко тех кандидатов, которые по социальному положению и внешнему виду напоминают их собственные.

К наиболее общим рекомендациям, направленным на повышение эффективности  собеседования, как способа отбора кадров, можно отнести:

1) установление взаимопонимания  с кандидатом и предоставление  ему возможности почувствовать себя свободно;

2) концентрация внимания  на требованиях к предстоящей  работе;

3) отказ от соблазна  оценивать кандидата по первому  впечатлению;

4) предварительную подготовку  комплексной системы вопросов, которые  будут задаваться всем без  исключения кандидатам [12 c. 24].

Это позволит максимально  объективно сравнить параметры всех кандидатов.

Чтобы оценить навыки к исполнению всего списка должностных  обязанностей нужно прибегать к  методам сложного моделирования  ситуаций. Такие модели состоят из: официального интервью, выполнения роли управляющего и участника собрания.

Администрация малой  организации при отсеивании потенциальных  сотрудников прибегает к официальным  интервью и дифференцированным подходам.

При субъективном подходе  выступает проблема адаптации сотрудника к требованиям руководителя и особенностям конкретной деятельности. Следовательно, для эффективного отбора необходимо предусматривать конкретные особенности стиля управления руководителя организации, его различного характера особенности.

Существенной проблемой является проблема представления данных на претендента вне зависимости от установки значимых лиц. Перед администрацией всегда стоит вопрос о том, насколько объективны результаты собеседования с кандидатом. Для организации важным является получение максимально полной информации о своем сотруднике. Чтобы достигнуть эту цель необходимо затратить усилия по разработке правил, принципов и методов отбора, а также важным является оформление результатов и правильное составление заключений.

Следовательно, для оптимизации процесса отбора необходимо разрабатывать методики, которые делились бы по профессиям, где для отбора нужно применить процедуру собеседования, и такие, при которых помимо одной процедуры будет необходимо провести и ряд других методик.

Используемая техника  отсева строится на основе разных принципов. Можно воспользоваться функционально-профессиональным принципом, который основан на поиске сходства параметров претендента требованиям  профессии, на которую рассматривается. Кроме того, может быть использован принцип соотношения психологических и индивидуальных особенностей кандидата корпоративным традициям и условиям коллектива организации. Наилучшим вариантом можно считать вариант, если оба принципа совпадают.