Производительность труда и методы ее повышения

Рисунок 1. Причинно-следственная диаграмма увеличения объема продукции.

Аналогичная схема анализа применяется  при повышении производительности за счет снижения издержек без уменьшения выпуска продукции, увеличения или снижения выпуска продукции более медленными темпами, чем затраты (рис.2).

Управление				Снижение издержек
Распределение ресурсов  Планирование  Лидерство  Экономичность  Эффективная работа служб обеспечения				Методы стоимостного анализа  Разработка методов  Конструкторские разработки  Анализ операций  Кружки качества, группы и т.д.  Использование предложений работ  Стимулирование роста производительности
							Сокращение затрат			Производительность
Постановка целей  Проектирование работ  Участие						Положительные изменения выпуска продукции относительно затрат
						Рост  Снижение более медленными темпами  Отсутствие изменений
Мотивация

 

Рисунок 2 Примерная причинно-следственная диаграмма роста производительности за счет снижения затрат.

 

Главными направлениями решения  задачи повышения производительности труда – являются интенсификация производства, техническое переоснащение предприятия, внедрение более совершенной техники, коренное повышение качества продукции, улучшение организации производства и труда за счет улучшения материально-технического обеспечения (в первую очередь), а также повышения культуры производства и усиления роли «человеческого фактора». Все эти направления неравноценны как по результатам роста производительности труда, так и по затратам, связанным с ними. Многократное повышение производительности труда можно получить за счет более полного использования результатов научно-технического прогресса. Но его реализация требует, как правило, больших капиталовложений, которые не всегда (в определенный момент времени) по силам предприятию. Желание и возможность осуществить капиталовложения в усовершенствование техники зависят от их прибыльности. Следовательно, в решении вопроса об инвестициях необходимо руководствоваться теми же факторами, что и при производстве любого товара. В первую очередь, это факторы, влияющие на величину прибыли от отдельных технических усовершенствований. Возрастание прибыльности от предполагаемого усовершенствования техники возможно в двух случаях: во-первых, если при этом уменьшаются издержки производства товара, и, во-вторых, если снижаются затраты на дефицитные ресурсы, продаваемые в связи с этим по высоким ценам. Поэтому при планировании роста производительности труда следует выбирать то направление из вышеприведенных, которое даст оптимальный результат как по увеличению производительности труда, так и по затратам на его осуществление.

Вследствие внедрения принципиально новых орудий и предметов труда, источников энергии, технологий, форм организации труда, производства и управления происходит снижение затрат живого труда. Экономия труда находит свое выражение в сокращении численности промышленно-производственного персонала. Экономия (сокращение потребности в рабочей силе) за счет роста производительности оборудования (нового или модернизированного в сравнении с действующим) определяется по формуле:

  (5)

где n – общее количество единиц оборудования,

n₀ – количество оборудования, не подвергавшееся техническому совершенствованию или замене,

n₁ – количество внедряемого нового или модернизированного оборудования,

y₁ – средний рост производительности нового оборудования в сравнении с действующим, проц.,

K_m – коэффициент, показывающий время действия мероприятия в планируемом периоде, доли ед.,

d_p — удельный вес рабочих, использующих оборудование, в численности работников промышленно-производственного персонала, проц.,

P_n – общая численность работающих, рассчитанная на плановый объем производства по базисной выработке продукции, чел.

Рост производительности труда  рабочих за счет ликвидации внутрисменных потерь рабочего времени Yp (в процентах) определяется по формуле:

   (6)

где Т_пр – общая сумма времени перерывов в течение рабочего дня, зависящих от рабочего, мин,

Т_пк – сумма времени перерывов в течение рабочего дня, связанных с недостатками в организации труда и производства, мин,

Т_от – время регламентированных перерывов на отдых и личные надобности рабочего, мин,

Т_оп — сумма оперативного времени по нормативному балансу времени рабочего дня, мин.

Снижение трудоемкости продукции. Абсолютный размер экономии (увеличение) трудозатрат за счет снижения (повышения) трудоемкости изделий путем осуществления различных организационно-технических мероприятий можно выразить так:

    (7)

где t_0i – базисная и планируемая трудоемкость изготовления единицы i-того изделия до и после внедрения организационно-технических мероприятий, нормо-час,

Ni — годовой объем 1-того изделия в соответствующих единицах измерения в планируемом периоде.

 

2. Финансово-экономическая  характеристика «Сталепромышленная  компания»

 

 

2.1. Организационная структура филиала  СПК Киров

 

 

Во главе филиала СПК Киров - Директор Филиала. В его непосредственном подчинении находятся: коммерческий директор, начальник металлобазы, финансовый директор, менеджер по персоналу, системный администратор, служба безопасности.

Коммерческий директор осуществляет контроль за работой отделов, непосредственно обслуживающих клиентов компании.

Работа с клиентами в ООО  «Сталепромышленная компания» разбита  по 4 направлениям:

Работа с основными и VIP клиентами Работа с регионами.

Работа с клиентами, первый раз  обратившимися в СПК Киров  Работа с «оперативными» клиентами. Исходя из этого в филиале существует 4 отдела:

1. Отдел оперативных продаж
2. отдел основных и VIP продаж
3. Отдел активных продаж
4. отдел региональных продаж

Во главе каждого отдела стоит  руководитель отдела. В его подчинении находятся несколько менеджеров. Количество менеджеров варьируется  от 2 до 4. Согласно теории B.C. Грайчунаса об охвате контроля, данное количество подчиненных соответствует идеальному показателю, обеспечивающему наиболее эффективную работу руководителя.

Отдельно в управленческой структуре  СПК Киров выделяется начальник  металлобазы. Он подотчетен директору филиала. В его подчинении находятся работники металлобазы: главный инженер, электромеханик, 3 кладовщика, 8 стропальщиков, 3 крановщика, 2 газоэлектросварщика.

Финансовый директор филиала контролирует деятельность главного бухгалтера и финансового менеджера.

Управленческая структура СПК  Киров разработана на принципе системного подхода, который использует принцип  разделения труда, охвата контроля, децентрализации  и департаментаризации.

В СПК Киров наблюдается горизонтальное разделение труда, т.е. разделение труда между отдельными структурными единицами. Оно охватывает соединение различных отдельных заданий и взаимосвязи между отдельными видами работ, которые могут выполняться одним или несколькими работниками.

Охват контролем в филиале по шкале «Локхед» соответствует широкому уровню. Это объясняется тем, что компания использует труд только высокообразованной рабочей силы.

В филиале СПК Киров процесс  принятия непосредственных решений  перемещается к руководителям, непосредственно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Это говорит о децентрализации. Исходя из этого в филиале достигаются следующие результаты:

• развиваются профессиональные навыки руководителей
• увеличиваются полномочия и ответственность руководителей в принятии решений
• руководитель может проявить больше самостоятельности при определении личного вклада в решении проблем
• повышение творческого характера управленческого труда.

 

 

 

2.2. Система мотивации труда в  ООО «Сталепромышленная компания»

 

В СПК система мотивации разрабатывается  и вводится для достижения следующих  целей:

- стимулирование в сотрудниках  желания к более эффективной  работе, направленной на обеспечение  достижения целей компании.

- обеспечение баланса между потребностями сотрудников и потребностями компании в целом. При этом потребности СПК имеют первостепенное значение.

формирование лояльности сотрудников  и гордости работы в СПК. Руководство  СПК стремится осуществлять политику мотивации эффективности труда, опираясь на следующие принципы:

• внедрение чётких и измеряемых критериев оценки деятельности компании, подразделения и каждого сотрудника.
• создание ясного представления собственных задач и критериев оценки выполнения этих задач, мотивирование сотрудников на результат, а не на процесс.
• предоставление обратной связи специалисту о результатах собственной деятельности   непосредственным руководителем.
• предоставление реальной возможности у сотрудника оказывать влияние на величину оплаты собственного труда (например, за счёт наличия в структуре заработной плате переменной части, зависящей от эффективности работы).
• уровень средней заработной платы сотрудника СПК должен быть выше на 10-15% средней заработной платы аналогичной категории сотрудников на других предприятиях данного региона.
• в каждом филиале СПК должен быть зафиксирован в письменном виде компенсационный пакет для сотрудников.

В настоящее время в СПК Киров  достигнуты все цели системы мотивации  труда работников.

В данном филиале существуют следующие  способы поощрения персонала: индивидуальные (премии, дипломы, повышения, и т.д.) и коллективные.

Коллективные формы поощрения  выражаются в виде совместного отдыха персонала за счет компании.

На мой взгляд, данная система  мотивации работы персонала заслуживает  особого внимания, т.к. индивидуальный и коллективный подход к поощрению способствует повышению эффективности труда сотрудников, целью их работы является не только личный результат, но и результат работы филиала в целом. Все сотрудники СПК Киров стремятся достичь наилучшего результата в той области, в которой они работают. Отсюда и слегка амбициозная цель филиала «стать недосягаемым лидером на рынке металлопроката Кировской области».

 

 

2.3.Анализ основных фондов предприятия

 

Основные производственные фонды  предприятия - это стоимостное выражение средств труда. Для анализа динамики основных средств приведены данные о движении основных средств ООО «Сталепромышленная компания» за три года.

На ООО «Сталепромышленная компания»  за последние три года наметилась тревожная тенденция снижения количества введенных основных фондов. В 2005 году было введено в эксплуатацию всего 70% основных фондов, введенных в 2003 году.

 

 

 

Таблица 1 - Движение основных средств на предприятии

 

Показатели	2003г.	2004г.	2005г.	2005г. к 2003г. %
Наличие основных фондов на начало года, тыс. руб.	93853	98607	101049	107,6
Поступило основных средств, тыс. руб.	6285	4425	4441	70,6
Выбыло основных средств, тыс. руб.	1531	1983	2079	135,5
Наличие основных средств  на конец года, тыс. руб.	98607	101049	103411	104,8
Коэффициенты ввода	0,063	0,043	0,042	66,7
Коэффициенты выбытия	0,016	0,020	0,020	125,0
Коэффициенты прироста	0,047	0,023	0,022	46

 

Но тем не менее, это количество фондов превышает количество выбывших фондов, и пока коэффициент прироста - положительная величина, хотя с каждым годом она уменьшается.

 

 

2.4. Анализ оборотных фондов ООО  «Сталепромышленная компания»

 

Оборотные средства - это активы предприятия, которые в результате её хозяйственной  деятельности полностью переносят  свою стоимость на готовый продукт, принимают однократное участие в процессе производства, полностью изменяя при этом свою первоначальную форму и свойства. Оборотный капитал в своём движении постоянно совершает кругооборот.