При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может  быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

      Для построения рациональной структуры  управления необходимо чтобы она  соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам  новыми условиями хозяйствования. Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

      Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная   структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать  предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно   посвящать  внимание  и  силы «управлению», «организации»,  «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

      Система управления, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей   нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

      Система управления не должна ориентировать людей на псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не   прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не   должна ориентировать   людей   на   интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

      Организация должна помочь каждому сотруднику понять свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача  сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

      Организация должна расцениваться также в  соответствии с тем, облегчает она  или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения  вверх, вместо принятия их на максимально  низком  уровне,   структура,  оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

      Организация  должна обладать устойчивостью  во времени и способностью к самообновлению.

      Организация должна быть способна сама производить лидеров  завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления.  Способный человек, попадая на  низовую  управленческую  работу,  скажем,  в двадцать  пять  лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку.  Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помочь каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занимаемом   посту,  она  должна предусматривать непрерывное обучение.

      Система управления должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

      Соблюдение  вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке систему управления, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для  эффективного функционирования предприятия в целом.

      Эффективность организационных изменений

      С общественной точки зрения эффективность  представляет собой степень достижения организацией своих целей при  использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производные  цели, система управления и ее деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их реальной эффективности. Наряду с этим целесообразно использовать понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны между собой, но вместе с тем существуют и определенные отличия.

      Известно  немало случаев эффективной, но непроизводительной деятельности. Если, например, издержки, связанные с загрязнением воздуха  и воды, включаются в баланс доходов  и расходов организации, от  которой  зависит  это  загрязнение, то  цена  продукции  будет настолько высока, что может быть принято решение о прекращении  ее потребления. Другим примером может служить монополия, которая может обеспечивать  максимизацию   прибыли   путем   непроизводительного использования ресурсов.

      Таким образом, рассмотрение эффективности  с точки зрения целей и ресурсов концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым  условием производительной деятельности организации и производительное использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность общества в результатах деятельности организации.

      Руководители  организаций тесно связаны с  обществом, в котором они действуют, потому что, в конечном счете, ответственны перед теми группами, которые вкладывают ресурсы в организацию.

      Было  бы упрощением утверждать, что эффективность  системы управления каким-то образом  связана со способом, которым общество достигает своих целей посредством использования ограниченных ресурсов. Главное состоит в том, чтобы выявить, как руководители могут узнать, когда и при каких обстоятельствах их организации действуют эффективно.

      Действительный  процесс оценки эффективности организации значительно более трудный, чем можно себе представить. Эффективность может стать неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размерами прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Или, например, президент компании, преследуя цели снижения себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направляет ее деятельность по достижению поставленных целей такими методами, которые приводят к возникновению у подчиненных проблем морального характера, что, в конечном счете, наносит ущерб предприятию.

      Какими  бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит  в основе оценки любой системы управления и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений.

      Опираясь  на теорию систем, эффективность можно  определить и измерить в пределах, которые являются значимыми для руководителей организаций как частных предпринимательских, так и государственных.

      Исходя  из теории систем, как основы для выбора критериев эффективности системы управления, можно рассмотреть широкий спектр подходов к ее исследованию и измерению и на этой основе представить общую модель эффективности системы управления.

      Согласно  теории систем, эффективность организации  определяется тем, в какой мере она  достигает оптимума взаимоотношений  во всех видах деятельности. Эффективность представляет собой составляющую ряда видов деятельности - цикла " вводимые факторы - процесс - выход продукции" и адаптации к окружающей среде. В свою очередь, каждый компонент (структурное подразделение) коммерческой фирмы - будьте производство, продажа, персонал, снабжение, проектно-конструкторские работы, исследования и развитие - может быть представлен в виде системы, со своими вводимыми ресурсами, процессом, адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности.

      В последние годы значительные успехи в области проектирования организационных  систем связанны с развитием информационных технологий прогнозирования. Несмотря на принципиальные различия в деятельности организаций, существуют общие закономерности, вытекающие из законов социального развития. Это позволило разработать ряд принципов организационного проектирования, которые были положены в основу создания программных комплексов, получивших название экспертных систем. Их можно успешно использовать как для оценки инвестиционного потенциала организаций, так и на заключительном этапе проектирования организационных систем, при оценке эффективности принятого решения и прогнозе дальнейшего развития организации.

      В экспертных системах  предусмотрена оценка соответствия системы управления целям организации, выбранной стратегии материальным и человеческим ресурсам. Оценка проводится на основе сравнения разработанной структуры с оптимальной структурой, предлагаемой экспертной системой для существующих условий работы организации.

      В ходе диагностических исследований должны быть изучены не только возможности  системы управления по выходу из проблемных ситуаций, но и её способности использовать сложившиеся обстоятельства для  коррекции своей деятельности с  целью эффективного решения задач, стоящих перед предприятием.

      Первый  этап диагностики предусматривает  сбор информации о работе предприятия, за достаточно продолжительный период времени. Эта информация используется для построения эталонной модели работы предприятия.

      Затем по выявленным отклонениям делается вывод об удовлетворительной эффективности работы обследуемой организации или о необходимости проведения процедур оперативной коррекции системы управления организацией.

      Построение  обобщенной оценки качества фиксирует  невыполнение стандартов качества и отклонения от характеристик эталонной модели по всему набору оцениваемых параметров. Значения многих параметров определяются методом экспертных оценок.

      После выполнения коррекции системы управления необходимо провести повторное обследование системы  и убедиться в эффективности системы управления предприятием.

      Оценка  строится путём сведения различных  показателей, характеризующих работу предприятия в единый интегральный ряд. Наивысший балл присваивается  предприятию эталону.

При выполнении этой процедуры необходимо использовать два подхода:

      - Микроподход – это анализ самой  организации, её внутренней среды

      - Макроподход – изучения взаимодействия  предприятия с внешней средой.

Оценка  степени влияния различных факторов  внутренней среды выполняется с помощью экспертной оценки, путём ранжирования факторов по степени их важности, по пятибалльной системе.

По данным таблицы выводиться усреднённый  показатель значимости каждого выделенного  фактора, производиться их ранжирование.

Интегральная  оценка абсолютного качества организации Р (формула 1) определяется, исходя из условия:

,                                                                    (Формула 1)

где k – число показателей, входящих в интегральную оценку;

А_i –  значение коэффициента важности показателя;

X_i – числовое значение i-ой характеристики качества организации.

      Найденная  таким образом интегральная оценка абсолютного качества организации  будет представлять собой комбинированный  показатель, включающий в себя формальные и неформальные показатели.

 

       Глава 2. Анализ деятельности организации и системы управления ООО «ЛиК»

      2.1. Общая характеристика организации

 

      В качестве объекта исследования рассматривается Общество с ограниченной ответственностью «Лик».

      ИНН 232000441820, р/с 407038101444000000007 в ООО «НБД - Банк» K/c 3011444104000000000717, БИК 040446717

    Руководит ООО «Лик» Бурмистров Сергей Александрович.

      «Лик» - общество с ограниченной ответственностью, учреждено двумя физическими лицами, уставной капитал разделен на доли, размер которых определен учредительными документами.

      Сфера деятельности ООО «ЛиК»:

• Производство и продажа автозапчастей
• различного рода услуги механической обработки металлов
• гарантийное и послегарантийное обслуживание