Разработка мер по повышению конкурентоспособности предприятия на примере ООО ТГ «Альянс»

Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности  проявляются в следующем: в этих компаниях в центре внимания оказываются  нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем; такие компании действительно становятся маркетингом ориентированным.

Производство  же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы «поддерживается изнутри». На его развитие сориентированы все другие подразделения организации; в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период – подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т.е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира; любые нововведения, изменения в области производства продукции (в ассортименте, качестве и т.п.) осуществляют здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Вместе с  тем есть компании, для которых  и этого оказывается недостаточно. Так, авиакомпания, обслуживающая местные  авиалинии, стремиться к максимальной гибкости и оперативности в организации обслуживания пассажиров. Вероятно, для своих служб она выбирает другой тип авиалайнера, чем крупная авиакомпания, обслуживающая всю территорию страны. Это не означает, что она получит сравнительные преимущества перед мелкой авиафирмой, которая использует то же самое оборудование. В данном случае успех будет зависеть уже от того, насколько эффективно каждая из компаний использует одну и ту же технику, от того, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная система предприятия, но и её система управления.  

Иными словами, успех в конкурентной борьбе зависит  не столько от производства, сколько  от управления, его качества и эффективности  в широком смысле. Компании третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей. Другие функции управления и производственные системы совершенствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть и организация более экономичного и быстрого перестраивающегося аппарата управления, и более высокая оперативность и гибкость в принятии решения, и лучшая мотивация работников. Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами (управленческими и в большей степени, такими как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на высокоиндивидуализированные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).

Компании, которым  удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка. Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб. Вот такие предприятия и называются предприятиями с производством мирового класса, производством постиндустриальной эры.

 

1.2. Факторы,  влияющие на конкурентоспособность  торгового  предприятия.

 

Каждое предприятие -  участник рынка проводит сравнение  себя с конкурентом по различным  параметрам, к которым относятся и характеристики продукта. Предприятие учитывает также различия в ассортименте, в имидже предприятия, в силе маркетинга, совершенстве производства и персонала, в достигнутых результатах деятельности, в видах деятельности по формированию и расходованию ресурсов.

Высокая конкурентоспособность  предприятия обуславливается наличием следующих трех признаков: 1) потребители  довольны и готовы купить повторно продукцию этой фирмы; 2) общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к  фирме; 3) работники гордятся своим участием в деятельности фирмы, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании.

Для того чтобы  стать конкурентоспособной компанией  необходимо [6]:

1. Обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции в целевых сегментах рынка. Под конкурентоспособностью товара подразумевается оцененное потребителем свойство объекта превосходить в определенный момент времени по качественным и ценовым характеристикам аналоги в конкурентном сегменте рынка без ущерба для производителя.
2. Поднять потенциал конкурентоспособности предприятия, а следовательно и его подразделений, до уровня мировых производителей в данной отрасли. Этот показатель характеризует возможность успешной работы организации в будущем. Успех в текущей деятельности не гарантирует светлое будущее.

Анализ конкурентоспособности  промышленного предприятия предусматривает  оценку возможностей конкурирующих  организаций в производстве и  поставке на товарный рынок продукции, которая может повлиять на снижение интереса со стороны покупателя к  предприятию и его продукции.

Конкурентоспособность фирмы определяется её производственным, финансово- коммерческим потенциалом, достаточным, чтобы удержать или  расширить занимаемую долю рынка  в условиях конкурентной борьбы.

Конкурентоспособность – явление комплексное, оно включает в свою сферу и производственный, и торгово-сбытовой потенциал фирмы. Уровень конкурентоспособности зависит от наличия или отсутствия плодотворных идей и разработок, способности быстро воплотить их в жизнь, эффективности маркетинговой службы, действенности и, наконец, от её имиджа. Важную роль в обеспечении конкурентоспособности фирмы играет её интеллектуальный и научный потенциал. Одним из перспективных путей повышения конкурентоспособности является создание наукоемкой продукции за счет роста научно- технического уровня производства, внедрения методов логистики, а также сокращения времени производства и обращения, соблюдения дисциплины поставок. Поскольку для малых фирм большие вложения в НИОКР часто недоступны, им в целях выживания, на конкурентном рынке рекомендуется стратегия следования за лидером, использования возможностей франчайзинга т.п.

Фирма выступающая  на рынке, должна изучить свое конкурентное окружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на неё, которые характеризуются  известной моделью движущих сил конкуренции выдающегося американского маркетолога Майкла Е, Портера.

На рисунке 1изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность  отрасли и позиции данной фирмы  и конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно: 1. Появление новых конкурентов. 2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами. 3. Сила позиции поставщиков. 4. Сила позиции покупателей. 5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли [11].

Кратко рассмотрим эти конкурентные силы.

При оценке угрозы появления новых конкурентов необходимо руководствоваться понятием «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить вход в новую отрасль (для них чемм он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами:

1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах, существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно- сбытовые издержки выше, что обуславливает при примерном равенстве рыночных цен получение меньшей прибыли, а может быть, и убытки.
2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо свою марку сделать популярной среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная задача.
3. Фиксированными затратами, связанными со входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.)
4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.         

                         

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Модель движущих сил конкурентов М. Портера

5. Доступом к системе товародвижения. Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.
6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.
7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего себестоимость продукта в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.
8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.

Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта- заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта- заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др. кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемых продуктов.

Сила позиции  поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют  поставщики и предприятия отрасли.

Если это  рынок поставщиков, когда они  диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся  в менее выигрышной позиции по сравнению со случаем, когда они  доминируют на рынке (рынок потребителей). Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами.

1. Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и поставляемых услуг.
2. Наличием возможности смены поставщиков.
3. Величиной затрат переключения потребителей на продукцию других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.
4. Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

Сила позиции  покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом  рынка, на котором действуют предприятия  отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду соответственно рынки  производителя и покупателя. Сила позиции покупатлеей определяется в первую очередь следующими факторами.

1. Возможностью переключиться на использование других продуктов.
2. Затратами, связанными с этим переключением.
3. Объемом закупаемых продуктов.

На уровень  конкуренции внутри отрасли влияют различные факторы:

• емкость рынка по каждому конкуренту;
• число конкурентов;

• финансовые, технологические, трудовые и другие возможности конкурентов;

• объединение, слияние, сговор;
• темпы роста отрасли;
• увеличение цены и риска выхода из отрасли.

При многообразии методов и средств конкурентной борьбы позицию предприятия определяет конкурентное преимущество.

Как показывает анализ по Портеру, конкурентное преимущество может достигаться за счет более  низких издержек (стратегия доминирования по издержкам), или за счет особенностей, неповторимости, уникальности товара (стратегия дифференциации). Если предприятие конкурирует на узком сегменте рынка, то может использовать сочетание стратегий.

Цель модели Портера – Обеспечение оптимального управления портфелем фирмы и её финансами, причем в качестве главного фактора рассматриваются конкурентные силы рынка.

Результаты  анализа конкурентной среды, в которой  работает предприятие, позволяет определить:

• основных конкурентов;
• степень конкуренции и её виды;
• конкурентоспособность предприятия в настоящем и будущем;
• прогноз развития предприятия на рынке.

 

3.  Методика расчета эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности торгового предприятия.

Очевидно, что  определение конкурентоспособности  предприятия необходимо не только и не столько для оценки количественного значения этого показателя, сколько в целях анализа конкурентоспособности рассматриваемого предприятия, выявления преимуществ и недостатков его деятельности в ходе конкурентной борьбы, закрепления первых и устранения последних. Представленная методика оценки конкурентоспособности предприятий позволяет решать указанные задачи, поскольку конкурентоспособность хозяйствующего субъекта оценивается по четко установленным количественным параметрам, что и делает возможным аналитическое разложение показателя конкурентоспособности, определение влияния каждой из аналитических единиц на формирование общего показателя конкурентоспособности предприятия.