Разработка системы торгового менеджмента спа-салона «Камбоджа».

 

3. Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации.

Торгово-сбытовую деятельность представляет отдел обслуживания клиентов, который представляет собой администратор зала, специалист по массажу, специалист по маникюру, специалист по педикюру, специалист по массажу.

Все они представляют собой явочную численность, то есть количество работников, которые должны быть ежедневно на работе.

В связи с этим было составлено штатное расписание работников отдела обслуживания клиентов спа-салона «Камбоджа» (см.Приложение Ж)

4. Формирование персонала предприятия.

Для формирования персонала  спа-салона «Камбоджа» будет проводиться отбор сотрудников в специальных учебных заведениях, у конкурентов. Прием на работу оформляется по срочному или бессрочному трудовому договору.

На предприятии будет  использоваться долевая оплата обучения сотрудника из расчета 50 на 50. Это наиболее перспективный вариант, так как и сотрудник делает вложения в себя, и предприятие несет на себе не всю финансовую нагрузку. При этом и мотивация, и отдача обучаемого довольно высоки [26, 35].

 

3. Система показателей оценки эффективности функционирования торгово-сбытовой деятельности службы предприятия

К основным показателям  оценки эффективности функционирования торгово-сбытовых служб относятся:

1. Показатель рентабельности затрат на осуществление деятельности коммерческих служб.

Этот показатель рассчитывается по формуле:

Р_зат = ЧП_кд/З_кд, где

ЧП_кд  – чистая прибыль, обеспеченная коммерческой службой предприятия (руб/год); З_кд – затраты на осуществление деятельности коммерческих служб (руб/год).

Для спа-салона «Камбоджа»: Р_зат = 1695,96356/120,000 = 14,133 руб/год.

2. Показатель рентабельности фонда оплаты труда работников, задействованных в коммерческих службах.

Этот показатель рассчитывается по формуле:

Р_фот = ЧП_кд/ФОТ_кд, где

ЧП_кд  – чистая прибыль, обеспеченная коммерческой службой предприятия (руб/год); ФОТ_кд – фонд оплаты труда работников, задействованных в коммерческих службах (руб/год).

Для спа-салона «Камбоджа»: Р_фот = 1695,96356/600,000 = 2,826руб/год.

3. Показатель рентабельности основных средств, закрепленных за коммерческой службой.

Этот показатель рассчитывается по формуле:

Р_осн = ЧП_кд/ОС_кд, где

ЧП_кд  – чистая прибыль, обеспеченная коммерческой службой предприятия (руб/год); ОС_кд – основные средства, задействованные в коммерческих службах (руб/год).

Для спа-салона «Камбоджа»: Р_фот = 1695,96356/280,000= 6,057 руб/год.

4. Показатель рентабельности средств в товарно-материальных запасах.

Этот показатель рассчитывается по формуле:

Р_тмз = ЧП_кд/ТМЗ, где

ЧП_кд  – чистая прибыль, обеспеченная коммерческой службой предприятия (руб/год); ТМЗ – среднегодовая сумма средств в товарно-материальных запасах (руб/год).

Для спа-салона «Камбоджа»: Р_тмз = 1695,96356/112,500= 15,075 руб.

5. Уровень выполнения предприятием условий контракта.

Этот показатель рассчитывается по формуле:

П_ук = К₁/К₂, где

К₁ – количество контрактов, выполненных в срок, ед. ;К₂ – общее количество заключенных контрактов, ед.

Для спа-салона «Камбоджа» (срок 1 месяц): П_ук = 500/550= 0,9

Для объективности оценки эффективности деятельности коммерческих служб используется интегральный показатель, основанный на расчете темпов прироста показателей рентабельности, являющимися основными показателями эффективности и оценки темпов прироста уровня выполнения условий контракта. В этом случае формула имеет следующий вид:

П_эк = к₁*Р_затф/Р_затб + к₂*Р_фотф/Р_фотб + к₃*Р_оснф/Р_оснб + к₄*Р_тмэф/Р_тмэб + к₅*П_укф/П_укб,

где  П_эк – показатель эффективности деятельности коммерческой службы предпринимательской структуры;

Р_затф, Р_затб – фактические и базовые показатели рентабельности затрат на осуществление деятельности коммерческих служб;

Р_фотф, Р_фотб – фактические и базовые показатели рентабельности фонда оплаты труда работников, задействованных в коммерческих службах;

Р_оснф, Р_оснб – фактические и базовые показатели рентабельности основных средств, закрепленных за коммерческой службой;

Р_тмэф, Р_тмэб – фактические и базовые показатели рентабельности средств в товарно-материальных запасах;

П_укф, П_укб – фактические и базовые значения уровня выполнения контракта;

к₁, к₂, к₃, к₄, к₅ – весовые коэффициенты, устанавливаемые экспертным методом.

Для спа-салона «Камбоджа» интегральный показатель имеет следующий вид:

П_эк= 0,1*14,133/12+0,3*2,826/2+0,2*6,057/5,200+0,2*15,075/10+0,2*0,9= = 1,5

Данный показатель может  использоваться для изучения динамики эффективности функционирования торгово-сбытовых служб, для отслеживания изменений в конкурентоспособности торгового предприятия и для принятия управленческих решений по повышению конкурентоспособности предприятия [12, 296].

 

4. Оценка системной и оперативной эффективности менеджмента предприятия

Системная эффективность  менеджмента зависит от того, насколько  рационально организовано управление, то есть от состава и количества звеньев в организационной структуре, их соподчиненности и распределению  функций.

Для полной оценки эффективности системной эффективности управления управляющей подсистемы и системы управления в целом возможно применение следующих показателей:

1) Показатель производственных связей (П_СВ) – характеризует связи как внешние, так и внутренние.

,

где K_oi – внутренние связи; К_внy – внешние связи.

2) Уровень централизации функций управления (П_ц) – характеризует загрузку аппарата управления.

,

где Lia_i – количество работников центрального аппарата, занятых на выполнении i-й функции; I_i – то же, занятых в аппарате подчиненных организаций.

3) Показатель неопределенности деятельности (П_нд) - характеризует степень значения для исполнителя конечных целей работы и своих задач по достижению этих целей.

,

где F_пр – количество нерегулируемых функций; F_общ – общее количество функций, выполняемых подразделением.

4) Показатель множественности подчинения (П_м) – характеризует степень загрузки аппарата управления по подготовке информации.

,

где N_n – количество организаций, не имеющих двойного или тройного подчинения; N_общ – общее количество организаций.

5) Показатель насыщенности аппарата управления оргтехникой (П^н_ор.т.) – характеризует полноту охвата выполнения функций управления в результате механизации и автоматизации.

,

где N_ор.т. – количество организаций, обеспеченных средствами оргтехники в соответствии с нормами; N_общ. – общее количество организаций.

6) Показатель дублирования данных (П_д) – характеризует подготовку одинаковых данных в разных подразделениях и запрос одинаковой информации из разных подразделений вышестоящими организациями.

,

где В_р – объем однотипной информации (количество показателей, подготавливаемых в различных подразделениях); В_н – объем однотипной информации, запрашиваемой из разных подразделений; В_общ – общий объем информации.

7) Уровень оперативности прохождения информации (П_о) – характеризует оперативность работы аппарата управления.

,

где S_п – время, необходимое для прямой связи; S_p – время принятия решений; S_об – время, необходимое для обратной связи; S_общ – общие затраты времени.

8) Уровень полноты информации (П_П) – характеризует возможность аппарата управления принимать решения на основе наличия необходимой и достаточной информации.

,

где Р_нд – решения, принятые при наличии полной информации; Р_общ – общее количество принятых решений за определенный период.

9) Уровень концентрации информации (П_кн) – характеризует отсев излишней информации на каждом последующем уровне управления.

, где О_В – объем информации по конкретному вопросу на вышестоящем уровне; О_Н – то же, на нижестоящем уровне.

10) Уровень квалификаций кадров управления (П_кр) – характеризует соответствие образования должности

,

где К_б – численность кадров управления с необходимым базовым образованием; К_общ – общее количество кадров управления.

11) Уровень общности (совместимости) кадров управления (П_Т) – характеризует степень сменяемости кадров управления в связи с той или иной социальной или психологической обстановкой в коллективе.

,

где К_СЖ – количество кадров управления, уволенных по собственному желанию ил по инициативе администрации; К_ОУ – общее количество уволенных кадров управления.

12) Уровень стабильности кадров управления (П_СТ) – характеризует долю сменяемости в общем количестве кадров управления.

, где К_ПР – количество принятых кадров управления; К_р – общее количество кадров управления[8,429-432].

Оперативная эффективность  определяется профессиональной компетентностью менеджеров, а также степенью использования их трудового потенциала.

Критерии оценки эффективности  труда для должностей, приносящих доход, вытекают из показателей работы подразделений, а критериями оценки эффективности труда работников по затратным должностям являются показатели выполнения мероприятий из стратегического плана предприятия с учетом сроков и качества их выполнения каждым конкретным сотрудником.

Таким образом, можно  сделать вывод, что отдел обслуживания клиентов соответствует предполагаемому, от него зависит самое важное: предоставить и качественно выполнить услуги, необходимые клиенту.  Администратора зала будет координировать работу всего отдела и влияние на все предприятие в целом, а ответственный подход к делу позволит достичь все цели, постав ленные организацией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 30 – Организационная структура торгового подразделения

 

5. Разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности торгово-сбытовой службы и повышению эффективности менеджмента

Рекомендации по совершенствованию деятельности торгово-сбытовой службы и повышению эффективности менеджмента  спа-салона «Камбоджа» представляют собой ориентацию на карьерный рост работников и формирование организационной культуры в коллективе.

Для обеспечения в  организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы.

Создаваемая программа  по возможностям продвижений на ООО  «Камбоджа» должна включать в себя следующие услуги:

• давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
• указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;
• помогать работникам установить цели работы;
• увеличить динамику развития управленческой компетентности.

В обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой.