Современные конкурентные стратегии

Попытка окружения. Подразумевает  наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с  тыла, когда атакующая сторона  предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося.

Обходной маневр. Предполагает нападение  на наиболее доступные рынки, что  расширяет ресурсный потенциал  компании. При достижении определенного  уровня развития, компания атакует  и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным  преимуществом. (Например: Секрет успешной атаки Nintendo на рынке видеоигр заключался в том, что она предложила рынку превосходные технологии и переопределила конкурентное пространство)

Партизанская война. Заключается  в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные  снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как  исключение, юридические акции. Ошибочным  является мнение о том, что партизанская война — это стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои это  скорее, подготовка к войне. Единственно  эффективный ответ агрессору-партизану  — стремительная контратака.

 

2.2.2.2. Атакующие стратегии.

Рассмотренные ранее стратегии  позволяют определить общее направление  действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать  общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.

Стратегия скидок. Компания, претендующая на роль лидера рынка, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены. Данный прием — основа стратегии  таких сетей розничной торговли. Эффективная стратегия скидок предполагает соблюдение трех условий: компания убеждает покупателей, что ее продукция и  услуги не уступают по качеству товарам  и услугам лидера; покупатели чувствительны  к разнице в ценах и не испытывают дискомфорта при смене поставщика; лидер рынка удерживает цены на прежнем  уровне, не реагируя на атаку конкурента.

Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет возможность  предложить продукцию среднего или  низкого качества по гораздо более  низкой цене. Применение данной стратегии  целесообразно в случае, когда  существенный сегмент покупателей  заинтересован только в цене. Компании, использующие эту стратегию, вероятно подвергнутся атаке фирм, продукция которых еще дешевле, В этом случае обороняющимся следует сконцентрировать усилия на повышении качества продукции.

 

 Стратегия престижных товаров.  Претендент на лидерство предлагает  продукцию более высокого качества  по более высокой цене, чем  лидер рынка. Через некоторое  время компания, пользуясь высокой  репутацией своей торговой марки,  расширяет производство за счет  более дешевой продукции .

Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует  лидера, предоставляя покупателям широкий  выбор продуктов.

Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая  рынку новые виды продукции.

Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые  или более качественные услуги

Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые  каналы распределения продукции. (Компании Avon удалось укрепить позиции на рынке благодаря тому, что она развивала продажи с помощью сетевого маркетинга, не отвлекаясь на сражения с конкурентами за лидерство на полках универмагов).

Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность  закупок, снижая затраты на рабочую  силу и/или используя современное  производственное оборудование, что  позволяет проводить более агрессивную  ценовую политику.(Именно эта стратегия помогла Японии добиться превосходства на мировом рынке.)

Интенсивная реклама. Некоторые претенденты  атакуют лидера, увеличивая свои расходы  на рекламу. Однако повышенные расходы  на рекламу оправданы только в  тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный  продукт или его реклама превосходит  рекламные обращения лидера рынка.

 Обычно для расширения доли  рынка претенденту приходится  использовать комплекс вышеописанных  стратегий и его успех определяется  наиболее эффективным их сочетанием.

 

 

2.2.3. Стратегии последователей.

К ним относятся компании, которые  стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Большинство маркетологов считают, что стратегия последователя (имитация продукта) не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. (Например: Panasonic редко предлагает рынку принципиально новую продукцию. Чаще всего она копирует изобретения Sony, а затем предлагает товары по более низкой цене, получая высокую прибыль, поскольку экономит на научно-исследовательских разработках и коммуникациях с потребителями.) Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, - последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец.

 

1. Подражатель. Дублирует продукт  лидера и упаковку, реализуя товар  на черном рынке или сомнительным  посредникам. (Такие компании, как  Apple Computer и Rolex, постоянно сталкиваются с проблемой подделок, особенно на Дальнем Востоке.)

2. Двойник. Копирует продукцию,  систему распределения, рекламную  кампанию конкурента вплоть до  чуть-чуть измененного марочного  названия. (Например: “Сосо-Соlo” вместо “Coca-Cola”.) Двойник паразитирует на инвестициях лидера.(Например: компания Ralcorp Holding Inc. производит имитации хлопьев для завтрака известных марок в похожих упаковках. Ее продукты под торговыми марками “Tasteeos”, “Fruit Rings",“Corn Flakes" стоят почти на доллар за упаковку дешевле, чем марки лидеров.)

3. Имитатор. Что-то копирует у  лидера, но сохраняет различия  в упаковке, рекламе, ценах и  т.п. Его политика не волнует  лидера до тех пор, пока имитатор  не предпринимает агрессивных  атак, более того, имитатор помогает  лидеру избежать полной монополии  в отрасли.

 

4. Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли многие японские компании.

Хотя последователь не несет  расходов на исследования, обычно он зарабатывает меньше, чем лидер.

 

2.2.4. Стратегии для обитателей  ниш.

Фирма обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции  крупным фирмам. Ее особенность –  это специализация на конкретном товаре/услуге. При том в последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие фирмы.

Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую  марку прибыли, в то время как  компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.

Ключевая идея ниши — специализация. Компании, которые оперируют в  нишах, выбирают одну из следующих ролей:

Специализация по конечным пользователям. (Например: юридическая компания специализируется на уголовных, гражданских или промышленных делах.)

Специализация по вертикали. (Например: компания концентрирует усилия на производстве определенных металлов или продуктов  из них.)  Специализация в зависимости  от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов.

Географическая специализация. Компания продает товары/услуги в определенной местности или регионе.

Продуктовая специализация. Компания производит только определённый продукт  или собственную единую товарную линию. (Например: она специализируется на производстве линз для микроскопов.)

Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.

Специализация на определенном соотношении  качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции.

Специализация на обслуживании. Фирма  предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются  её конкурентами. (Например: Банк оказывает услугу «кредит по телефону», а курьер доставляет занятую сумму заёмщику.)

Поскольку положение в нише может  измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы  на выживание в атмосфере жесткой  конкуренции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Применение конкурентных стратегий на примере ЗАО «Уральский Альянс».

3.1. Краткая справка и  исследование компании.

Закрытое Акционерное общество «Уральский Альянс» зарегистрировано постановлением администрации Железнодорожного района г. Нижний Тагил 21 октября 1999 года.

Общество является юридическим  лицом по действующему законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, содержащую его полное фирменное название на русском языке  и указание на место его нахождения, расчетные, валютный и другие банковские счета, собственную эмблему, зарегистрированный товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Общество является собственником  имущества, учитываемого на его самостоятельном  балансе, включая имущество, переданное ему учредителем при создании общества, а также имущество, переданное Обществу в оплату акций.

В январе 2002 года фирма получила лицензию на оптовую торговлю изделиями медицинского назначения и лекарственными средствами.

Медицинский отдел занимается именно этими видами деятельности.

Сотрудниками отдела являются специалисты  с высшим медицинским образованием, проработавшие на этом рынке не один год и имеющие наработанные контакты в среде покупателей.

Основными конкурентами (прямыми) являются фирмы: ООО Хирон, ЗАО МНПК Хелми, ООО Форест, ФГУП Медтехника. Рассмотрим некоторые особенности этих предприятий

Хелми 

Хирон 

Форест 

Медтехника

 

год образования 

1997  

1991  

1996 

1990

 

Численность персонала 

30 

10 

7 

Штат большой

 

Объем продаж 

1,5-3млн руб/мес 

1-1,5млн руб/мес 

1-1,5млн руб/мес 

1,5-3млн руб/мес

 

Филиальная сеть 

нет 

нет 

нет 

Во всех районах города

 

Репутация

настойчивость 

скандалисты 

хорошая 

упадок

 

Опыт сотрудников, руководства 

Большой опыт, руководитель профессор  АГМУ 

Опыт очень большой руководство  семейное  

Молодые ребята, работают недолго 

Опыт работы огромный

 

Приоритеты 

универсализм 

Лабораторная техника и расходные  материалы 

Приоритетов нет, продают все на что есть спрос 

нет

 

Ценовая политика 

Цены умеренные, низкие 

Цены не низкие 

Придерживаются средних цен 

Высокие цены

 

Доставка 

Доставляют всем клиентам товары  

Доставка не всегда 

Доставка не всегда 

По филиалам

 

 

Слабые и сильные стороны  ЗАО «Уральский Альянс»

Слабые стороны

- Молодость фирмы

Сильные стороны

- Сотрудники имеют опыт работы  на рынке медицинской техники;  финансовая помощь со стороны  других отделов организации и  за счет этого есть возможность  держать низкие цены, гибкая система  скидок, качественная и быстрая  работа по индивидуальным заявкам,  осуществление предпродажного сервиса,  гарантийного и послегарантийного  обслуживания опытными инженерами, отработанная система доставки  до потребителя, индивидуальный  подход к каждому клиенту, фирма  имеет собственное административное  здание и склады.

 

 

3.2 Прогнозирование поведения  фирмы в условиях сложившейся  конкуренции. Варианты дальнейшего  развития.

Рассмотрим поведение организации  в условиях конкуренции и возможность  контролирования данных сил конкуренции:

- Организация должна тщательно  отслеживать появление на рынке  фирм-новичков и обращать на  них особое внимание. В связи  с этим организация должна  заниматься исследованием конкурентоспособности  изменяющейся продукции и вести  разработку новых технологий  продаж

- Организация должна работать  только с проверенными временем  квалифицированными поставщиками;

- Организация должна уделять  потребителям огромное внимание, опять же повышать информированность  рынка, повышать уровень профессионализма  своих сотрудников;

Задачами ЗАО «Уральский Альянс»  в области стимулирования продаж является создание у потребителей мощных эмоциональных стимулов к покупке. Их решение направлено на то, чтобы:

 

1. Дать необходимую информацию  потенциальным потребителям о  новых товарах через средства  массовой информации и рекламу.

2. Использовать разнообразные средства  стимулирования объемов и кратности  покупок.

-Повышать имидж предприятия.

Реклама в целях расширения сбыта  является основной сферой рекламы, и  непосредственно связана со всеми  взаимозависимыми факторами маркетинга, влияющими на объемы продаж.