Современные методы мотивирования

3) эффективность выполнения задания зависит от компетентности и взаимосвязанной деятельности членов группы;

4) последствия выполнения задания затрагивают многих членов группы, а члены группы иденти­фицируют себя с групповым заданием;

5) большинство членов группы понимают смысл каждого этапа выполнения задания;

6) члены группы понимают целесообразность груп­повой работы и ценят взаимодополняющие спо­собности друг друга;

7) группа имеет опыт совместной деятельности и проявляет большой интерес к развитию взаимо­действия, а условия позволяют решить проблему групповым способом.

Мотивирующими факторами групповой работы являются: проведение соревнования с другими группами; присутствие сотрудника, обладающего более вы­соким статусом и авторитетом, чье мнение важно для членов группы;  присутствие посторонних людей, за которыми трудно следить и чьи реакции не прогнозируются членами группы [9, c. 228].

Усилению групповой мотивации способствуют сле­дующие условия:

1) задание оценивается группой как очень трудное, интересное и увлекательное. В этой ситуации ра­ботники воспринимают свой вклад в решение проблемы как уникальный и незаменимый;

2) внешнее стимулирование включает особое поощ­рение развития групповой сплоченности и оказа­ния взаимной поддержки;

3) внешнее стимулирование (поощрение или нака­зание) обладает особой ценностью для членов группы.

Основной особенностью мотивации на групповом уровне является влияние отношений между членами группы на групповую эффективность. Отношения сотрудничества, основанные на доверии и взаимопони­мании, вызывают синергетический эффект, способ­ствуют эффективной групповой работе и усилению моти­вации к достижениям.

В контексте системного подхода к мотивации пер­сонала следует остановиться на некоторых аспектах управления групповыми отношениями как мотивиру­ющих групповую работу факторах. Во-первых, взаи­моотношения сотрудничества, взаимопонимания и взаимопомощи в группе требуют от менеджмента со­здания особых коммуникативных каналов и процедур, а члены группы нуждаются в развитии их опыта кон­структивной коммуникации. Во-вторых, перед менеджером по персоналу встает задача увеличения открытости управления и увеличения объе­ма обмена информацией с персоналом. В-третьих, условием высокой групповой мотивации к трудовой активности является обеспечение менедж­ментом средних показателей деловой и психологичес­кой безопасности членов группы. Низкая, равно как высокая, безопасность работников ведет к падению мо­тивации к эффективной работе и активному участию в групповых делах. В-четвертых, самое главное условие для укрепления сплоченности и результативности групповой работы - это лидерство самих HR-менеджеров и линейных ру­ководителей.

Таким образом, эффективная мотивация на группо­вом уровне осуществляется посредством: создания условий для нормальной групповой работы, которые включают ясность задания и обеспеченность ресурсами, взаимодополняющие способности и сложившийся баланс ролей чле­нов группы;  наличия четких критериев оценки вклада каждо­го члена группы и развития персональной ответ­ственности за результат;  наличия особых стимулов, побуждающих ока­зывать другим членам группы помощь и под­держку;  сплоченности и сотрудничества членов группы.

Эффективность мотивации персонала на организа­ционном уровне зависит от способности менеджеров по персоналу к поддержанию ценности материальных и нематериальных стимулов всех катего­рий работников посредством выбора наилучших форм, способов и режима стимулирования с точки зрения свойств ситуации, организационных целей и ожиданий персонала. Особое значение имеет справедливое мате­риальное стимулирование труда. В связи с этим глав­ной задачей является обслуживание баланса интересов различных категорий специалистов.

Данный уровень мотивации персонала определяет­ся организационной структурой и корпоративной куль­турой компании, что позволяет выявить подчинен­ность мотивации персонала от сбалансированности должностных полномочий и ответственности.

Наиболее важной особенностью мотивации на организационном уровне является необходимость регу­лярной коррекции действующей совокупности матери­альных и нематериальных стимулов в соответствии с проводимыми организационными изменениями, неза­висимо от их характера и направленности.

Системный подход к мотивации персонала на организационном уровне предполагает: объединение всех категорий сотрудников на ос­нове единства интересов, гордости за свои компа­нию, профессию и результаты труда; поддержание ценности материальных и немате­риальных стимулов; изменение форм, способов и режимов стимули­рования как элемента любых организационных преобразований; поддержание баланса полномочий и ответствен­ности работников при выполнении ими должно­стных обязанностей [10, c. 26].

Изменение поведения и ожиданий работников как элемент системного подхода к мотивации персонала основано на положительном подкреплении любого по­ведения работника, которое способствует улучшению ситуации в компании, для его последующего закрепле­ния, повторения и усиления. Данный элемент мотива­ции также основан на отрицательном подкреплении любого поведения работника, которое способствует ухудшению положения дел в компании.

Поведение и мотивация работника могут постепен­но меняться в результате нейтрального подкрепления. В данном случае отсутствие управленческой реакции на поведение работника или устранение факторов, способ­ствующих нежелательному поведению работника, зако­номерно ведут к ослаблению желания его повторять.

В этой связи мотивирующими факторами являются не только материальные (увеличение зарплаты и вы­плата премий), но и нематериальные (поощрение ини­циативы, оказание доверия и поддержки, последова­тельность менеджмента, обеспечение престижа работы и статусных символов и др.) [13, c. 68].

Для того, чтобы изменять поведение сотрудников, менеджеру по персоналу организации необ­ходимо располагать следующими навыками и умениями:  наблюдать и фиксировать все изменения в пове­дении работников и адекватно оценивать их по­следствия для организационной деятельности;  своевременно и соразмерно вознаграждать работ­ников за их поведение; конструктивно критиковать работников;  соизмерять управленческое воздействие с особен­ностями работника и ситуацией;  личным примером демонстрировать эталонное поведение; обеспечить обучение работников желательному поведению;  закреплять желаемое поведение в организацион­ной культуре (ценностях, действующих нормах и правилах).

Проанализировав различные теории мотивации, можно придти к выводу, что на сегодняшний день одной мотивационной модели для всех предприятий не может быть, так как нивелируются условия среды, индивидуальные характеристики руководства и особенности самого  предприятия, что, в конечном счете, делает применение подобной  «универсальной» системы мотивации неэффективной. В зависимости от уровня развития предприятия существует индивидуальная модель многоуровневой мотивации, приводящая к экономической стабилизации.

В итоге теоретического исследования необходимо отметить, что мотивационная модель является одним из ключевых инструментов при формировании эффективной системы управления. Результаты деятельности любого предприятия во многом определяются тем, какие сотрудники в нем  работают, насколько они удовлетворены условиями работы и как полно  могут раскрыть творческий потенциал отношений.

Система управления трудовой мотивацией персонала является неотъемлемым и важнейшим элементом всех современных зарубежных систем управления компаниями (организациями). Выбор той или иной системы управления мотивацией обусловлен выбором стратегии развития и главными целями организации

Система управления трудовой мотивацией в организации должна учитывать ее двойственный характер – конкретно-индивидуальный с одной стороны и коллективно-групповой с другой. Главная задача такой системы – увязать индивидуальные мотивы и потенциал каждого отдельного работника с целями организации таким образом, чтобы максимизировать интегрированный мотив к труду в организации и синергетический эффект в сфере трудовой мотивации.

Обязательным условием построения эффективной и рациональной системы управления трудовой мотивацией является комплексный подход руководства организации, основанный сформулированных в работе принципах и глубоком понимании механизма формирования трудовой мотивации, как отдельного работника, так и коллектива в целом, а также основных причинно-следственных взаимосвязей.

Системный подход к мотивации персонала содер­жит в себе регулярную перестройку работы и обогаще­ние ее содержания. Объединенный принцип заключа­ется в том, чтобы обеспечить заинтересованность ра­ботника в результативном выполнении заданий и оптимизировать деятельность в контексте повышения конкурентных преимуществ компании. Данный эле­мент мотивации основан на неденежных стимулах и действует преимущественно в отношении персонала, ориентированного на цель, или результат [11, c. 315].

Для усиления мотивации к трудовой активности ис­пользуются изменение характера работы (ротация, или периодическое перемещение работника с одного вида работы на другой), увеличение или уменьшение объе­ма работы, изменение содержания посредством изме­нения предмета деятельности и способа выполнения рабочих действий. Ключевыми принципами данного элемента мотивации являются:

1) обеспечение целостности работы посредством поэтапного решения взаимосвязанных задач: пла­нирования работы, выполнения заданий, анали­за и оценки ее результативности;

2) управление сотрудником своей работой посред­ством планирования и организации им своей рабо­ты и развития самоконтроля за ее выполнением;

3) обеспеченность работы ресурсами и создание ус­ловий для продуктивной работы.

Перестройка работы и обогащение ее содержания предполагают наличие следующих управленческих на­выков и умений: анализ работы и определение на этой основе тре­бований к компетентности работников; выявление рабочих циклов и на их основе опреде­ление автономности работы; оценка значимости результата работы и определе­ние индикаторов достижения результатов; обеспечение поддержки усилий по достижению положительного результата работы со стороны подчиненных и руководителей; достижение успеха и фиксирование внимания ра­ботников на положительных изменениях; согласование ожиданий работников с объемом и характером работы.

Итак, системный подход к мотивации персонала предполагает учет специфики мотивации работников на личностном, групповом и организационном уров­нях. Системный подход к мотивации персонала вклю­чает совокупность взаимосвязанных элементов: управ­ление по целям; изменение поведения сотрудников; перестройку и обогащение содержания работы.

Обобщая все вышеизложенное, отметим, что мотивация персонала – одна из основных функций менеджмента и управления персоналом. Мотивация она рассматривается с двух точек зрения: с одной стороны, выступает как процесс внешнего воздействия с целью побуждения к совершению определенных действий, с другой стороны, мотивацией также является внутреннее состояние личности, определяющее его выбор и поведение. Внедрение системного подхода к мотивации пер­сонала позволит оптимизировать управление челове­ческими ресурсами, что, несомненно, увеличит конкурентные преимущества компании. Кроме того, при системном подходе к мотивации особое значение приобретает управленческая компетентность и моти­вация к достижениям менеджеров всех звеньев уп­равления. Залогом успехов управления становится постоянное стремление менеджмента к развитию и совершенствованию.

4. Совершенствование системы мотивации персонала организации

4.1. Оптимизация оплаты труда

Индивидуальные заработки работников организации должны быть поставлены в зависимость от результатов труда, то есть определяться их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия и максимальным размером не должны ограничиваться. Система оплаты труда может складываться и базовой части и переменной части, зависящей от различных коэффициентов (рисунок 4).

Рисунок 4 – Оптимизированная система оплаты труда персонала

Премирование работников необходимо осуществлять ежемесячно с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

Показателем премирования может является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта.

Основным условием начисления премий работникам должно являться безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Размер премии отдельных категорий работников может составлять:

– для продавцов – от 15 до 80% от оклада и сдельного заработка;

– для служащих – от 15 до 70% должностного оклада;

– для руководителей высшего звена управления – от 15 до 100% должностного оклада согласно заключенным договорам.

Вместе с тем работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

– неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

– совершение дисциплинарного проступка;

– причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;

– нарушение технологической дисциплины;

– выпуск бракованной продукции;

– нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Конкретный размер снижения премии должен определяться руководителем  предприятия и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

4.2. Реализация карьерной стратегии и разработка системы комплексного стимулирования труда персонала