Стандарты управления проектами и пути их совершенствования

   Процессы  управления проектами накладываются  друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех стадиях проекта, как показано на рис. 1. 
 

   Уровень процесса 

                                                              Исполнение

                        Планирование 
 

                                                         Управление

            Инициация 

                                                                                  Завершение

                                              Анализ  

   Рисунок 1 - Процессы управления проектами 

   Кроме того, процессы управления проектами  связаны своими результатами — результат  выполнения одного становится исходной информацией для другого.

   И наконец, имеются взаимосвязи групп  процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может  являться входом для инициации следующей  фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной  документации, которая необходима для начала реализации).

   В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться.

   Повторение  инициации на разных фазах проекта  помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость  его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат. 

   1.2.Нормативное регулирование процессов стандартизации управления проектами 

   Стандарты управления проектами уровня предприятия  в части методологии обычно имеют основу, определяемую документами достаточно общего характера (иногда эти документы называют "рамочными"). К таким документам относится Project Management Body of Knowledge (PMBoK) Американского института управления проектами (PMI), признаваемый многими международным стандартом де-факто, и стандарт ISO 10006:1997, придавший ряду наиболее важных положений PMBoK статус стандарта де-юре. Стандарты управления проектами представлены Руководством к своду знаний по управлению проектами - PMBOK, Руководством к качеству при управлении проектами - ISO 10006-97, Системой знаний о процессах управления проектами - PRINCE 2 и являются наиболее ранней и достаточно проработанной по структуре и содержанию группой стандартов.

   В настоящее время Институт управления проектами PMI (США) пошел по пути специализации и расширил стандарт управления проектами PMBOK, выделив в нем следующие области: управление проектами со стороны правительств – Government extension to PMBOK, управление проектами в строительстве - Construction extension to PMBOK, управление стоимостью – Practice Standard for Earned Value Management, построение иерархических структур работ - Practice Standard for Work Breakdown Structures и др.

   В группе стандартов по управлению программами  и портфелями заслуживает внимания готовящийся к официальному выпуску PMI драфт – Portfolio management, основанный на PMBOK и Модели организационной зрелости управления проектами - OPM3.

   Среди стандартов, определяющих требования к компетенции менеджера проектов, в качестве основных можно выделить Международные требования к компетенции специалистов по управлению проектами (PM ICB), разработанных Международной ассоциацией управления проектами IPMA (Швейцария), а также основанный на них российский стандарт - Национальные требования к компетентности СОВНЕТ (Россия). В рамках данных стандартов профессионализм менеджера определяется четырехуровневой системой оценки. По результатам работы инициативной группы Австралийского института управления проектами AIPM совместно с экспертами PMI подготовлены Основы развития компетенции менеджера проекта – PMCDF, согласованные с требованиями PMI к сертификации профессионалов по управлению проектами (PMP).

   Комплексное представление о системе знаний управления проектами в масштабах  всей организации можно получить, ознакомившись с группой стандартов, методологии которых позволяют разрабатывать модели корпоративных систем управления проектами. Наиболее известные из них – уже упомянутый OPM 3 (PMI) и разработанный Ассоциацией инновационного развития и управления проектами Японии - Program and Project Management for Innovation of Enterprises (P2M).

   Кроме того, разработано множество национальных стандартов управления проектами, представленных АРМ (Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция), CEPM (Индия), PROMAT (Южная Корея) и другими.

   В настоящее время ведущими специалистами  в области проектного управления, при участии ГК «Проектная ПРАКТИКА», ведется разработка международного стандарта по управлению проектами ISO 21500 и российских национальных стандартов управления проектами, программами и портфелями проектов в системе ГОСТ Р.

   Смысл и содержание перехода от рамочных стандартов (какими, являются и PMBoK, и  в еще большей степени ISO 10006) к  стандарту предприятия состоит  в их специализации и детализации.

   Специализация означает включение в стандарт предприятия  тех и только тех положений, которые  имеют отношение к проектной  деятельности именно на этом предприятии  и в привязке к реалиям этого  предприятия. Прежде всего, из этого  следует, что такие реалии должны быть четко определены. Ну, а определять реалии надо в четко определенных понятиях, измеримых показателях и т.п. В связи с этим стандарт предприятия неизбежно должен содержать описание и классификацию проектов компании.

   Проекты компании могут относиться к различным профессиональным областям деятельности (юридическая, финансовая, ИТ, строительная, маркетинговая и т.д.), иметь различную сложность с точки зрения решаемых задач, различный масштаб с точки зрения привлекаемых ресурсов и предполагаемого результата. Могут выделяться некоторые категории проектов, специфические с точки зрения конкретных отраслей. Например, в стандарте компании Enron, специализировавшейся в своё время в области электроэнергетики, отдельно рассматривались международные (overseas) проекты, как предъявляющие особые требования к законодательной базе, к персоналу, оборудованию, экономической инфраструктуре, логистике и т.д.

   Организационные структуры и персонал проекта  также являются предметом специализации. В стандарте предприятия могут не только фиксироваться стандартные проектные роли (руководитель проекта, администратор, менеджер по качеству, и т.д.), но и определяться структура и принципы формирования органов управления проектами. Примером такой специализации может служить двухуровневая управленческая структура в проектах внедрения ERP систем.

   Для всех постоянных (определенных штатной  структурой) подразделений, тем или  иным образом связанных с исполнением  проектов, должны быть определены принципы их участия в проектах - виды выполняемых работ, порядок выделения и отзыва персонала, формы и размеры получаемого вознаграждения.

   Для руководства этих подразделений  должны быть определены их права и  обязанности по отношению к организационным  структурам проекта. Для сотрудников, привлекаемых в проект, должны быть определены правила регламентирующие их работу в проекте, в том числе, регулирующие вопросы двойного подчинения и материального стимулирования.

   Процесс создания и внедрения стандарта  является достаточно длительным, трудоемким и, часто, весьма болезненным как для отдельных сотрудников, так и для целых подразделений. Поэтому целесообразно предусмотреть определенную этапность, позволяющую проводить изменения постепенно, постоянно оценивая достигнутые результаты и внося необходимые коррективы.

   Работая в области консалтинга, авторы отлично  представляют то раздражение, которое  могут вызвать у некоторой  категории уважаемых коллег слова  «концепция» и «методика». И, тем  не менее, рискнем сказать, что предпочтительным путем создания стандарта является путь последовательной детализации, включающий, в том числе, этапы разработки концепции и методики управления проектами предприятия. [12]

   1.3 Тенденции и закономерности развития управления проектами

   На  первый план выходит способность компаний эффективно управлять проектами (в данном случае - инфраструктурными) и ресурсами. Другими словами, для заказчика становится критически необходимым, чтобы его пожелания выполнялись в расчетные сроки, по первоначальной стоимости, с заданным качеством и с минимальными затратами энергии на организацию работ с его стороны.

   Исходя  из вышесказанного, можно предположить, что дальнейшее развитие отрасли  мостостроения будет неизбежно  связано, как минимум, с пятью  тенденциями.

   Первой  тенденцией должно стать разделение функций управления проектом, ресурсами и собственно реализацией (администрированием) работ внутри основного проекта. Это, с большой долей вероятности, приведет к разделению всех участников рынка на две качественные группы.

   К первой группе можно отнести компании, способные самостоятельно организовывать и управлять проектами любой сложности путем грамотного сочетания своих ресурсов и формирования пула внешних подрядчиков, максимально эффективно использовать многочисленные ресурсы сторонних фирм. Фактически, в этих пулах на равных правах могут присутствовать как собственные ресурсы компании, так и привлекаемые «со стороны» узкоспециализированные фирмы, обладающие компетенциями, которых нет у собственных структур компании. Организации, выполняющие интегрирующие и управляющие функции в проекте будут являться, по сути, инжиниринговыми. Основными задачами таких компаний будет прежде всего предоставление заказчику полного пакета услуг в области управления инвестиционными проектами, проектирования, создания и эксплуатации предприятий и объектов инфраструктуры. При этом они должны быть способными осуществлять следующий круг задач:

• технико-экономическое обоснование проекта;
• планирование финансовых потоков, обеспечение финансирования;
• полное управление проектом или его частями;
• проектирование, моделирование, дизайн;
• управление поставщиками и подрядчиками;
• обеспечение строительно-монтажных и пуско-наладочных работ;
• обеспечение перевозок;
• аудит, лицензирование и т.д.

   Ко  второй группе можно отнести многих из нынешних игроков рынка, это те самые узкоспециализированные фирмы, нацеленные на выполнение только одного вида работ. К ним, например, можно отнести транспортные компании, владеющие парком строительной техники, в том числе уникальной. Или компании, производящие строительные материалы.

   Второй  тенденцией развития рынка должен стать  переход на профессиональное управление полным циклом создания объектов инфраструктуры: с момента возникновения замысла  и до передачи готового к эксплуатации объекта на проектных принципах. Когда главной задачей становится не управление отдельными подразделениями, выполняющими отдельные работы, а управление проектом в целом, независимо от того, чьи ресурсы (свои или наемные) задействованы в проекте.

   Третьей тенденцией должен стать рост инвестиций в поиск технологических инноваций и развитие новых технологий. Причем инновации должны осуществляться не только на стадии СМР, там эта работа должна стать регулярной и управляемой в первую очередь. Очень важно разрабатывать и внедрять инновационные подходы по всей цепочке создания ценности, начиная от разработки проектов.

   Четвертой тенденцией должно стать разумное сочетание, основанное на рыночных подходах, использования  как своих собственных, так и  привлеченных со стороны ресурсов. При этом основной задачей для компании становится избавление от малонагруженных, устаревших, легко покупаемых на рынке услуг/ресурсов при одновременном создании новых ключевых (редких) ресурсов с целью эффективного управления себестоимостью итоговых работ.

   Пятой тенденцией является консолидация активов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   2. Основные направления совершенствования практики управления проектами 

   2.1 Возможности совершенствования  управления проектами 

   Возможности совершенствования управления проектами  можно изыскать в сфере человеческих ресурсов, систем и процедур. Представлен общий подход к определению конкретных возможностей и принятию необходимых мер по их использованию.

   Поиск возможностей совершенствования

   Необходимость совершенствования управления проектами  можно установить, если реалистично ответить на следующие фундаментальные вопросы в отношении конкретной организации: