Стандарты управления проектами и пути их совершенствования

• существуют ли в организации проекты?
• завершены ли эти проекты - или будут ли завершены - в соответствии с первоначальным календарным планом, бюджетом, ценами и т.д., зафиксированными в контрактах или иных утвержденных документах?
• достигнуты ли изначально запланированные размеры прибыли в коммерческих проектах? Выплачивались ли штрафы?
• стоит ли ожидать, что существующую структуру управления, системы планирования и контроля можно будет эффективно использовать для управления большими по размеру проектами, или большим количеством проектов, или другими проектами, необходимыми для осуществления стратегий развития либо иных перспективных целей организации?

   Если на все вышеперечисленные вопросы даны положительные ответы, это свидетельствует об исключительно хороших возможностях организации в области управления проектами. В противном случае систему управления проектами необходимо совершенствовать, что, возможно, потребует внесения изменений:

• в знания и навыки людей;
• в распределение обязанностей и ответственности;
• в политику, процессы, процедуры, системы и методы.

   Рекомендуемый подход повышения эффективности  методов управления проектами

   Материал  курса предназначен для того, чтобы помочь менеджерам обнаружить и скорректировать неэффективные методы управления в компании. Рекомендуемый подход подразумевает следующие этапы:

• определение признаков неэффективного управления проектами;
• изучение материала для выявления вероятных причин неэффективного управления;
• выработка программы совершенствования с целью эффективного устранения этих причин;
• выполнение программы совершенствования и оценка результатов.

   Для планирования и выполнения таких  «проектов по совершенствованию  управления проектами» рекомендуется использовать стандартные методы управления.

   Признаки  и вероятные причины плохого  исполнения проекта

   Ниже  приведены некоторые признаки плохого выполнения проекта:

• задержки завершения;
• штрафы;
• перерасходы;
• высокая текучесть кадров;
• дублирование действий и неэффективное использование специалистов;
• чрезмерно активное привлечение высшего руководства к процессу выполнения проекта.

   Вероятные причины плохого исполнения проекта заключаются в следующем:

• процессы, лежащие в основе проекта (например, разработка продукта и запуск его в производство) не продуманы или не документированы как одно целое;
• одновременно реализуется слишком большое число проектов, несоразмерное имеющимся ресурсам. Таким образом, организация берет на себя больше обязательств, чем может выполнить;
• не удается уложиться в первоначально установленные сроки или бюджет;
• никто не несет персональной ответственности за выполнение проекта в целом;
• отсутствует полное понимание функций менеджера проекта;
• менеджер проекта подотчетен не тому лицу в организации, которому надлежит;
• на должность менеджера проекта назначен некомпетентный человек;
• между менеджером проекта и функциональными менеджерами имеются серьезные разногласия;
• не существует системы комплексного планирования и контроля;
• планы и календарные графики нереалистичны;
• отсутствует возможность расчета стоимости проекта;
• приоритеты проекта часто меняются и противоречат друг другу;
• контроль над изменениями, затребованными заказчиком, несовершенен;
• контроль изменений в проектировании недостаточен, отсутствует управление конфигурацией проекта;
• штат проектного офиса неправильно организован и укомплектован.

   Чтобы достичь значительных улучшений  в такой сложной области, как  управление проектами, необходимо, как  правило, внести изменения во все сферы: персонал, организацию, процессы, системы и процедуры, причем сделать это нужно хорошо скоординированным образом.

   Некоторые типичные методы совершенствования  в каждой из сфер деятельности перечислены  ниже (для разрешения специфических  ситуаций могут быть продуманы дополнительные мероприятия):

   1. Обучение и подготовка управленческого персонала:

   а) разработать программы обучения и подготовки персонала в целях:

• улучшения понимания и использования концепций и методик управления проектами на всех уровнях;
• развития навыков, необходимых для менеджеров проектов и специалистов по сопровождению проектов;
• осознания новых политик, систем и методов управления проектом;
• улучшения понимания и практики работы в команде;

   б) разработать политику и процедуры, касающиеся:

• критериев отбора менеджеров проектов в зависимости от типа и размера проекта;
• профессионального и карьерного роста лиц, работающих в сфере управления проектами;
• оценки эффективности работы менеджеров проекта и других участников проектов.

   2. Распределение обязанностей и ответственности:

   а) сформировать централизованный офис планирования и управления проектной деятельностью  для обеспечения общего управления и разрешения множества мелких проблем, существующих в каждом проекте;

   б) выработать и утвердить четкие описания ролей спонсора проекта и менеджера проекта;

   в) разработать матрицу ответственности  для формирования ясных и четких взаимоотношений всех менеджеров, вовлеченных  в проект;

   г) разработать должностные инструкции, применимые в проектах разных объемов и типов, для следующих должностей:

• менеджера проекта;
• планировщика и контролера проекта;
• администратора проекта по контрактам;
• инженера проекта;
• координатора проекта по вопросам производства;
• менеджера проекта по испытаниям;
• иных аналогичных должностей, определяемых требованиями организации;

   д) создать проектно-функциональную матрицу  организации ответственности и  предпринять необходимые действия по обеспечению ее функционирования.

   3. Системы, методы и процедуры:

   а) разработать процедуры для обеспечения координации планов и действий между маркетинговыми, инжиниринговыми, производственными и испытательными операциями: а) до начала работы по проекту, на время подачи предложения по проекту или принятия изменений в контракте; б) в ходе исполнения проекта.

   б) ввести новые или переработать существующие процедуры:

• для обеспечения гарантии того, что по новым проектам взяты реальные обязательства;
• для оценки и назначения цен и календарных сроков проекта при подготовке предложения заказчику;
• для авторизации работ по проекту организаций - подрядчиков и контроля за расходованием средств проекта;
• для получения отчетов по исчислению себестоимости проектов в целях контроля;
• для мониторинга и контроля использования человеческих ресурсов;
• для использования при планировании проекта иерархического подхода и методов сетевого планирования;
• для прогнозирования требований к человеческим и другим ресурсам;
• для ведения проектной документации на должном уровне;
• для проведения оценки и анализа состояния проекта на систематической дисциплинарной основе;

   в) внедрить специальные интегрированные  информационные системы, 
предназначенные для ведения нескольких проектов одновременно;

   г) выделить помещение для проведения совещаний по контролю состояния  проекта и выработать соответствующие процедуры сопровождения проекта.

   В каждой конкретной ситуации ответственный  менеджер должен выбрать подходящие мероприятия по совершенствованию  управления проектами, установить их взаимозависимость  и относительные приоритеты и  разработать конечную программу улучшений с отражением в ней требуемых ресурсов.

   Метод «пилотного» проекта.

   Природа проектно-ориентированных ситуаций дает уникальную возможность разработать  и протестировать набор определенных изменений в рамках тщательно  отобранного «пилотного», или прототипного проекта до начала полномасштабной программы по осуществлению изменений. «Пилотный» проект может служить не только средством проверки новых приемов и методов, но также наглядным примером, средством обучения и подготовки управленческого персонала.

   Использование такого подхода требует тщательного  выбора проекта, который должен удовлетворять  следующим критериям:

• жизненный цикл проекта не должен быть слишком продолжительным;
• проект должен быть репрезентативным, то есть его основные характеристики должны с высокой степенью достоверности соответствовать характеристикам других проектов;
• он не должен быть отягощен заведомо неразрешимыми проблемами (например, предполагать невыполнимые сроки), поскольку совершенствование системы управления и навыков персонала не решит таких проблем.

   Всегда  существует опасность того, что все  заинтересованные лица будут уделять  повышенное внимание «пилотному» проекту  и, следовательно, он будет настолько  успешным, что окажется невозможно определить полезность изменений, тестируемых в нем. При этом не исключено, что значительно пострадает исполнение других проектов, так как все ресурсы и внимание были уделены «пилотному».

   Однако  ряд усовершенствований не стоит  внедрять в виде отдельного проекта, поскольку для достижения максимальной эффективности усовершенствования такого рода должны затрагивать все  ведущиеся проекты. Примером подобного  подхода служит внедрение системы  компьютерного планирования и управления многими проектами.

   Первый  важный шаг, рекомендованный при  любых действиях по совершенствованию  управления проектами, - проведение инвентаризации программ и проектов вне зависимости  от того, находятся ли они в фазе исполнения, планирования или формирования концепции. Результатом такой инвентаризации может стать создание реестра проектов, где для каждой программы или каждого проекта должно быть указано следующее:

• серийный номер или иной идентификационный код проекта / программы;
• полное имя менеджера проекта / программы и доля времени, которое он уделяет проекту / программе;
• заказчик (клиент, спонсор);
• стоимость проекта в долларах или иной валюте (сумма по контрактам, инвестиционные затраты или другая денежная мера);
• ключевые трудозатраты (человеко - месяцы, человеко - годы);
• возможная подверженность убыткам в долларах или иной валюте (штрафы, потеря рынка, результат конкуренции и т.д.);
• ключевые даты начала и завершения (заключения и завершения исполнения контракта или эквивалентные им);
• взаимосвязанные проекты (строительство основных средств производства, исследовательские и конструкторские работы, другие контракты);
• дата представления на рассмотрение высшему руководству и получения разрешения на выполнение;
• другая относящаяся к проекту информация.

   Такой реестр проектов, содержащий все разрешенные к выполнению проекты, равно как и уже исполняемые или планируемые, для которых формальная авторизация по каким-либо причинам не была осуществлена или даже предусмотрена, даст четкий ответ на вопрос, не перегружена ли организация чрезмерным количеством проектов при имеющихся ресурсах. Если начато исполнение слишком большого числа проектов без тщательного планирования ресурсов, все эти проекты, скорее всего, будут выполнены с задержкой. Без применения методов формального управления проектами и процедур планирования перегрузка может произойти без ведома высшего руководства. Возможно, для обнаружения всех проектов организации придется внимательно изучить документацию всех функциональных подразделений.

   Основные  обязанности высшего руководства  могут быть сформулированы следующим образом:

• установить критерии, определяющие категории и размеры проектов;
• потребовать составления и ведения реестра проектов;
• выявить и при необходимости пересматривать приоритеты программ и проектов.