Стандарты управления проектами и пути их совершенствования

   - внедрить интегрированную информационную систему управления проектами, основанную на использовании Интернета и других средств коммуникаций;

   - создать отдельный офис по управлению наиболее крупными программами и проектами и разработать необходимые для поддержания его деятельности процедуры.

   В зависимости от конкретной ситуации ответственный менеджер (руководитель проекта) должен выбрать необходимые  задачи по улучшению управления проектами, установить существующие между ними взаимосвязи, определить приоритет  для каждой из этих задач и с  учетом имеющихся ресурсов разработать всеобъемлющую программу улучшений.

   Метод пилотного проекта. Природа проектно-ориентированных ситуаций дает уникальную возможность для развития и проверки отдельных групп изменений (улучшений управления проектами) на основе одного тщательно отобранного проекта еще до принятия полномасштабных обязательств в области улучшений. Пилотный проект по улучшению деятельности является не только конкретным механизмом внедрения и проверки новых подходов и методов управления проектами, но и прекрасной опытной моделью для изучения и использования систем управления персоналом и его обучения.

   При обращении к методу пилотного  проекта особое внимание следует  уделить выбору проекта (программы), который будет использован в  этом качестве. Такой проект должен:

• иметь не слишком продолжительный жизненный цикл;
• быть типичным для данной организации;
• не содержать такие трудноразрешимые проблемы (например, обязательства с невыполнимыми сроками), чтобы выгоды и преимущества, полученные от улучшения управления, не смогли спасти положение.

   Всегда  существует опасность, что пилотный проект будет пользоваться повышенным вниманием со стороны руководства  и других заинтересованных сторон. В результате, такой проект может  оказаться настолько успешным, что  влияние исследуемых изменений в управлении будет просто невозможно измерить В ситуации, когда все ресурсы вкладываются преимущественно в один проект, другие проекты будут находиться в неравноправном положении и все сравнительные оценки эффективности управления потеряют смысл. К тому же, существует целый ряд изменений, которые в принципе нельзя осуществить только на одном из проектов.

   Если  ставится задача получения максимальной выгоды, такие изменения должны затрагивать  все активно существующие проекты  организации. Например, разработка и реализация процесса управления портфелем проектов, очевидно, требует включения в эксперимент целой группы проектов. Внедрение компьютерной системы планирования, управления и контроля пакетом проектов — еще один пример, когда исследователь не может полноценно работать только с одним проектом.

   Использование реальных и учебных проектов в  развитии систем управления и обучения. Такой подход оказывается наиболее эффективным при освоении принципов  управления проектами и улучшении  существующей практики управления. В университетах широко применяется обучение управлению проектами на реальных примерах.

   Улучшение системы менеджмента жизненного цикла проекта

   Для распространения концепции всеобщего  управления на основе качества (TQM) на область  управления проектами организации рекомендуется использовать подход, позволяющий избежать отрывочных, несистемных улучшений и предлагающий:

• документировать интегрированный процесс управления проектами,
1. документировать и описать СМЖЦП для каждой категории проектов организации;
2. определить фазы жизненных циклов для каждой категории проектов;
3. идентифицировать границы между различными фазами жизненного цикла;
4. описать и идентифицировать процессы внутри каждой фазы проекта, а также идентифицировать промежуточные и конечные выходы/результаты для каждой фазы;
5. идентифицировать и взаимно согласовать процессы анализа рисков, планирования, управления и контроля для каждой фазы, а также соответствующие этим процессам документы и подтверждения;

         - применить соответствующие методы реинжиниринга   к СМЖЦП каждой категории с целью:

6. идентификации «узких мест», «белых пятен» и слабостей системы;
7. соотнесения, где это возможно, нежелательных результатов проекта с их возможными причинами, от носящимися к СМЖЦП;
8. переработки СМЖЦП, начиная с наиболее очевидных «узких мест», «белых пятен» и слабостей;

           - осуществить улучшения,

9. получить необходимые согласования и провести соответствующие тесты или анализ с целью обоснования адекватности и осуществимости предлагаемой ревизии СМЖЦП;
10. спланировать, одобрить и исполнить проект улучшения с целью осуществления пересмотренной СМЖЦП;
11. повторять все необходимые шаги до тех пор, пока не будет выстроена оптимальная СМЖЦП.

   Улучшение процесса жизненного цикла новой  продукции

   Применение  теории «узких мест» для улучшения СМЖЦП

   В последние несколько лет теория «узких мест» и ее применение в  области управления проектами -метод  критического пути — вызвали значительный энтузиазм в среде специалистов и консультантов по управлению проектами.

   В целом теория является отражением здравого смысла в подходе к пониманию общих систем: «Каждая система имеет особые проблемные точки («узкие места»), ограничивающие выход системы. В своей работе «Что такое теория «узких мест» и как ее применять?» Э. Голдтратт утверждает, что: «...прежде чем приступить к улучшениям какой-либо части системы, мы должны четко определить глобальные цели системы и способы измерения, которые помогут оценить влияние любой подсистемы или любого локального решения внутри системы на эту глобальную цель»

   Глобальная  цель любой СМЖЦП - как можно быстрее перейти от стадии первоначального замысла системы до полного завершения и закрытия проекта, с максимальной экономией ресурсов (люди, деньги, материалы и оборудование).

   Л. Лич  приводит детальное описание теории «узких мест», средств и методов ее применения вместе с концепцией TQM к улучшению систем управления проектами. Он также дает описание того, как теория «узких мест» и метод критического пути в планировании, контроле и управлении проектами могут повысить качество исполнения проектов по срокам выполнения и затратам. 

   2.2 Основные проблемы, возникающие в связи с необходимостью внедрения системы проектного управления в организации 

   Использование практики системного управления проектами  и необходимой формализации функций управления проектами обычно требуют значительных изменений во взглядах, позициях, а также в понимании ответственности, методов и отчетных взаимоотношений на всех уровнях организации. Такие изменения могут также затронуть вышестоящую управляющую организацию и организации, представленные в проектных командах.

   Факторы, действующие в рамках проекта, такие  как уровень организационной  культуры вовлеченных организаций, отраслевые, географические и национальные особенности, создают стойкие препятствия, или барьеры, на пути перемен. Для преодоления этих барьеров требуются очень серьезные усилия. Тем не менее, если их не преодолеть, то такие барьеры могут существенно снизить эффективность действий, направленных на улучшение управления проектами.

   Для успешного осуществления требуемых  изменений, мы рекомендуем применять  следующую пятифазовую стратегию, призванную помочь в преодолении  или смягчении указанных барьеров:

1. попытайтесь идентифицировать и ясно понять возможные препятствия, которые могут возникнуть на пути предлагаемых изменений;
2. создайте атмосферу, в которой потребность в переменах будет четко осознаваться, найдите и используйте мотивацию, способствующую преодолению барьеров;
3. проведите необходимую разъяснительную работу и, используя знания и опыт, полученные на двух предыдущих этапах, обучите всех вовлеченных в проект людей;
4. разработайте «проекты изменений» с целью внедрения новых подходов к управлению проектами и использования этой практики для планирования и исполнения этих «проектов»;
5. модифицируйте и развивайте указанные подходы и способы их применения для преодоления существующих и предотвращения возможных культурных и иных барьеров.

   Идентификация барьеров. Для успешного преодоления сопротивления изменениям, каждая организация должна, в первую очередь, идентифицировать и присвоить приоритеты ключевым изменениям, направленным на создание эффективной системы управления проектами. После этого следует определить барьеры, препятствующие каждому из этих изменений, так, чтобы стало возможным разработать и осуществить стратегию их преодоления. Среди основных барьеров можно выделить следующие:

• несоответствие директив от двух начальников - функционального и проектного;
• различие целей проекта и подразделения;
• совмещение командной работы и индивидуального вознаграждения.

   В дополнение к барьерам, относящимся  к области «чистого искусства» - управления проектами, - не стоит забывать и о межкультурных барьерах, связанных  с многочисленными недоразумениями  на национально-этнической, исторической и иной почве. Они появляются в самых неожиданных местах — проектах совместных предприятий (когда в рамках одного предприятия сталкиваются различные корпоративные культуры), проектах, распределенных между разными отраслями промышленности, и, разумеется, в многонациональных проектах, где люди вообще разговаривают на разных языках.

   Управление  проектами - это управление изменениями. Улучшение способности организации  управлять проектами требует  значительных перемен. Проведение улучшений  в управлении проектами само по себе нуждается в применении эффективной практики менеджмента и должно рассматриваться только в долгосрочной перспективе, нацеленной на радикальное повышение ценности организации. Не существует универсального средства, с помощью которого можно разом разрешить все жизненные ситуации и преодолеть все препятствия.

   Концепция управления в каждом конкретном случае должна быть сформулирована в точном соответствии с ситуацией и учетом «индустриально-культурных» особенностей всех вовлеченных в управление проектом команд. Успеху в преодолении этих барьеров на пути к эффективному менеджменту может способствовать описанная выше пятифазовая стратегия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

   Отличие  управления проектами от менеджмента  вообще заключается в том, что  проект – это уникальное единовременное предприятие компании, которое не входит в список ее повседневных операций, и управление проектами призвано обеспечить такие условия и такую организацию работы, чтобы были соблюдены сроки, бюджет и достигнуты поставленные цели.

   В современной управленческой науке и практике все больше внимания уделяется умению мотивировать людей, созданию эффективно работающей команды. В управлении проектами это умение приобретает особенную актуальность из-за более высоких требований к результатам. Работа в проекте подразумевает также более сложные условия работы, так как в большинстве случаев участникам проекта приходится отчитываться перед двумя начальниками (применительно к матричной структуре).

   Тем не менее, к инструментам управления проектами относятся не только способы мотивации людей, но и методы управления временем, качеством, издержками, методы мониторинга и контроля. Во многих случаях эти методы могут быть применимы и в условиях линейной организационной структуры, и даже увеличить эффективность отдельно взятого сотрудника или отдела. Несмотря на многие стандартизированные рекомендации, не может быть единой методологии, которая бы гарантировала успех проекта. Каждая организация уникальна, как уникальна ее корпоративная культура и сложившиеся методы работы.

   Рано  или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным  и преждевременным, как в тех  случаях, когда принимается решение  прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.