Теоретические аспекты стратегического планирования управления

Стратегия - это оптимальный  набор правил и приемов, которые  позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей  фирмы.

Миссия компании определяет ее статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения ее руководителей. Это  наиболее общая цель предприятия, выражающая причину ее существования. Она выражает устремленность организации в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут  при этом приоритетными.

Содержание миссии обычно включает в себя следующие элементы:

- описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией;

- определение основных  потребителей, клиентов, пользователей;

- цели организации - выживание,  рост, доходность и др.;

- внутренняя концепция,  в рамках которой описываются  собственное мнение компании  о себе, источники ее силы, факторы  выживания;

- внешний образ фирмы,  ее имидж, подчеркивающий экономическую  и социальную ответственность  компании перед партнерами, потребителями,  обществом в целом.

В настоящее время нет  строгих научных рекомендаций по формулированию миссии. Многие компании подчеркивают приоритет интересов, ожиданий потребителей.

Миссия не должна включать в качестве цели прибыль, так как  прибыль - внутренняя проблема (хотя и  очень важная).

Значение миссии для деятельности предприятия особое. Оно заключается  в том, что миссия:

- является основой для  всех плановых решений фирмы,  для дальнейшего определения  ее целей и задач;

- помогает сосредоточить  усилия работников на выбранном  направлении, объединяет их действия;

- обеспечивает понимание  и поддержку среди внешних  участников организации (социального  окружения). При определении миссии  должен быть определен период, в рамках которого она должна  быть реализована. Срок выполнения  миссии должен быть обозримым,  чтобы нынешнее поколение работников  могло увидеть результаты своего  труда.

Если начало стратегического  планирования - выбор миссии, то второе место отводится установлению целей. Они устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. Они выражают отдельные конкретные направления  деятельности организации; лежат в  основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

К целям предъявляются  следующие требования:

- конкретность и измеримость;  цели должны отражать конкретные  ключевые аспекты производства  и иметь конкретное цифровое  выражение; 

- ориентация во времени;  все цели должны быть расписаны  по рубежам;

- достижимость: цели должны  быть реалистичными;

- совместимость целей  фирмы в целом и целей ее  подразделений. В противном случае  получится эффект лебедя, рака  и щуки.

Определив стратегические цели, важно установить их приоритеты, ранжировать, ибо нет возможности решать все  проблемы одновременно.

Одной из самых распространенных причин неудачи планирования является отсутствие ясно выраженной и тщательно  продуманной постановки целей.

Основная задача при стратегическом планировании - адаптация организации  к внешней среде. Необходимым  условием успешных действий по адаптации  организации к внешней среде  является четкое знание ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней  таятся. Реализация целей организацией невозможна также без концентрации ресурсов и усилий на наиболее важных участках, без эффективной внутренней координации деятельности. Для этого нужно четко представлять ситуацию внутри организации, се слабые и сильные стороны и активные силы.

При анализе внешней среды, прежде всего обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой - открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

При этом с помощью специальных  коэффициентов определяется сравнительная  значимость факторов.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности, руководство переходит к анализу внутренней среды. Этот анализ позволяет оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон;

- маркетинг;

- финансы (бухгалтерский  учет);

- производство;

- персонал;

- организационная культура  и имидж организации, В результате  руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного  вмешательства; те, на которые  можно опереться при разработке  и реализации стратегии организации.

После оценки опасностей и  возможностей фирма с помощью  методов стратегического анализа  формулирует различные варианты стратегии, выявляет относительное  положение каждого альтернативного  направления деятельности. Затем  выбирается лучшая стратегия в зависимости  от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска  и разрабатывает окончательный  вариант стратегического плана  деятельности фирмы.

Возможны следующие варианты стратегий;

- ограниченный рост;

- рост;

- сокращение;

- различные сочетания  этих трех альтернатив.

Стратегия ограниченного  роста - такая стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статической  внешней средой.

Стратегия роста - стратегия, при которой уровень краткосрочных  и долгосрочных целей каждого  года значительно увеличивается  по отношению к показателям предыдущего  года.

Стратегия сокращения - стратегическая альтернатива, которая характеризуется  установлением достигнутого уровня или исключением некоторых направлений  деятельности.

Сочетание различных вариантов  стратегий обычно используют фирмы, активно действующие в разных отраслях.

На последующих этапах подготавливаются среднесрочные планы  и программы.

На основе стратегического  плана и результатов среднесрочного планирования разрабатываются годичные оперативные планы и проекты.

В завершение определяются предпосылки для формирования новых  плановых программ, исходя из того, чего организации удалось добиться при  реализации планов и чего - нет.

В целом планирование - это  замкнутый цикл с прямой связью (разработка стратегии - реализация и контроль) и обратной связью (учет результатов выполнения - уточнение плана).

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда  оно реализуется при управлении организацией, когда организация  увязывает свои действия со своими планами и выделяет необходимые  для их реализации ресурсы. Другими  словами, организацией должна быть разработана  четкая программа действий и налажен  процесс реализации фактического плана.

Стратегия фирмы реализуется  в оперативных планах. Краткосрочные  планы организации, разработанные  на базе стратегических планов, - это  тактика организации, отражающая краткосрочные  цели, согласованные с ее долгосрочными  целями. Тактика обычно охватывает краткосрочные и среднесрочные  периоды.

Как правило, тактика разрабатывается  средним звеном руководства организации.

3. Модель стратегического  планирования

В мире большое распространение  получила модель стратегического планирования, состоящая из четырех стадий.

Стадия 1. Формирование предпосылок. Сбор информации об окружающей среде, деятельности отраслевых предприятий, конкурентах. Составление прогнозов  на будущее. Оценка угрозы со стороны. Сравнение результатов прошлой  деятельности и текущего состояния  фирмы.

Стадия 2. Постановка проблем. Определение темпов роста фирмы (не менее 10 % в год). Прогноз результатов  при условии сохранения действующей  политики. Определение уровня притязаний. Сравнение, выявление разрывов. Выработка  стратегии по ликвидации разрывов.

Стадия 3. Разработка долгосрочной стратегии. Процедура включает три  аспекта: а) разработку долгосрочных целей; б) составление долгосрочных проектов; в) принятие курса долгосрочной политики.

Стадия 4. Оформление среднесрочных  планов. Выдвижение среднесрочных проектов, привязка их к ресурсам. Составление  планов ассортимента продукции. Подготовка планов развития (производственные мощности, персонал, прибыль).

Однако все вариации не затрагивают стратегических идей и  взглядов на будущее. В главном все  ныне действующие схемы сходны: целеполагание, оценка текущего состояния, выбор стратегии, подготовка и реализация плана.

Что касается видов стратегий, то выделяются следующие:

- лидерство по ценам,  при котором компания пытается  поставить себя во главе рынка  путем установления цен на  продукцию ниже, чем у конкурентов;

- дифференциация, когда компания  добивается конкурентоспособности  путем выпуска продукта более  высокого качества;

- фокусирование - концентрация  на конкретном участке рынка.

В зависимости от своего положения на рынке компания может  принимать одну из нескольких конкурентных стратегий. Стратегия лидера рынка  используется для удерживания лидирующего  положения путем расширения спроса, защиты текущей доли на рынке и  расширения рынка. Стратегия рыночного  вызова используется компанией, находящейся  на втором месте, для достижения лидерства  с помощью скидок в цене, обновления продукции и избирательного продвижения. Стратегия рыночной ниши используется компанией, заинтересованной в небольшом  специализированном рынке, который  более крупные компании не могут  заметить или заменить.

В завершение следует отметить, что главным условием эффективного функционирования стратегического  планирования является постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей  и привлечение к выработке  и реализации стратегий широкого круга сотрудников.

Заключение

Планирование стратегии  устанавливает общие направления, следование которым обеспечивает рост и устремление позиций организации.

Основной принцип стратегического  планирования - адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана  и стратегии, на которые переходит  организация. Это реакция организации  на перемены, происходящие в ее внешнем  окружении.

Стратегическое планирование является одной из функций управления, которая представляет собой процесс  выбора целей организации и путей  их достижения. Стратегическое планирование является основой для всех управленческих решений. Процесс стратегического планирования состоит из нескольких этапов: от установления миссии и целей организации, оценки внешней и внутренней среды предприятия, до выбора, реализации и оценки стратегического плана. Циклическое строение процесса стратегического планирования позволяет организациям пересматривать, корректировать свою миссию, цели и стратегию для максимально эффективной работы организации.

Стратегическое планирование - это выработка стратегии с  помощью комплекса формализованных  процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так  и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Модель стратегического  планирования

Начиная с 1962 года, когда в Harvard Business Review была опубликована статья Ф. Гилмора и Р. Брандербурга «Анатомия корпоративного планирования», литература по вопросам стратегического планирования оказалась насыщена сотнями моделей, в которых были предприняты попытки формализовать этот процесс. Однако, справедливости ради отмечает Г. Минцберг, все эти модели основаны на одной теоретической конструкции или базовой модели, различаясь между собой главным образом в деталях, а не в фундаментальных принципах построения . В связи с этим рассмотрим более подробно базовую модель процесса стратегического планирования и три ее основные модификации.

Модель Гарвардской школы  бизнеса

Модель Гарвардской школы  бизнеса (Гарвардской группы) основывается на широко известной процедуре SWOT-анализа и разрабатывалась учеными Гарварда в течение достаточно длительного периода времени]. При этом Г. Минцберг называет данную модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит вера, что формулирование стратегии как процесса основывается на нескольких базовых постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии»

Принципиальная схема  данной модели показана на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Модель Гарвардской  школы бизнеса (Гарвардской группы)  

 

Как следует из приведенной  схемы, в самом общем виде процесс  формирования стратегического плана (процесс стратегического планирования) представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.

Остановимся более подробно на методологических принципах данной модели.

Формулирование стратегии  должно быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что стратегия появляется не интуитивно и не в результате внезапного выявления из «потока проблем», а является продуктом тщательно контролируемого процесса обдумывания человека. К. Эндрюс специально оговаривает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя при этом внезапно возникающие стратегии как «оппортунизм» и «концептуальный враг стратегии» .