Теоретические аспекты стратегического планирования управления

Ответственность за процесс  формирования стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации. Исполнительный же директор является своеобразным «архитектором» стратегии, определяя, кто конкретно будет привлечен к процессу стратегического планирования.

Модель формирования стратегического  плана должна быть достаточно простой и информативной. Можно утверждать, что это достаточно традиционное требование к любому процессу принятия управленческих решений, поскольку обеспечивает сходимость и рациональность.

Стратегии должны быть уникальными, т. е. единственными в своем роде, и являться результатом процесса созидательного проектирования. Другими словами, стратегии должны отражать сущностные (концептуальные), отличительные для данного предприятия особенности его развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону.

Стратегия как результат  процесса стратегического планирования должна иметь завершенный характер. Процесс формулирования стратегии  является конечным продуктом, когда  полностью проанализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них. В силу чего оценка стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы понимается как процесс принятия решения, связанный с выбором наилучшего варианта стратегии.

Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным, членораздельным  языком, должна облегчить деятельность предприятия, и в силу этого дает возможность ее понимания и восприятия работниками предприятия. Так, например, одним из принципов работников плановых служб компании General Electric является следующий: «Хорошая стратегия может быть описана на двух страницах. Если это невозможно сделать, то данная стратегия не является хорошей».

Если стратегия является уникальной, полностью разработанной  и четко сформулированной, то она  реализуема. Таким образом, все элементы организационной структуры предприятия  должны обладать необходимыми знаниями и ресурсами и желанием претворить выбранную стратегию в жизнь.

Модель И. Ансоффа

Отметим далее, что одновременно с разработками Гарвардской группы И. Ансофф предложил свою принципиально отличную модель формирования стратегического плана развития предприятия. Как нам представляется, можно назвать два существенных отличия этих моделей.

Во-первых, И. Ансофф использует понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели Гарвардской группы.

Во-вторых, с точки зрения И. Ансоффа, формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок-схемы (так, можно привести пример такой модели И. Ансоффа, состоящей из 57 (!) блоков) . «Инженерный уклон» модели И. Ансоффа проявляется в том, что на каждом этапе формирования стратегического плана сотрудникам, занимающимся его разработкой, предлагаются подробно разработанные перечни факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия плановых решений. В этих перечнях факторы расставлены в приоритетном порядке с определенными весовыми коэффициентами. Более того, эти перечни дополняются различными диаграммами и правилами выбора той или иной альтернативы.

Поскольку основная схема  формирования стратегического плана  из 57 блоков настолько детализирована, что, по словам самого И. Ансоффа, становится «не видно леса из-за деревьев», постольку им предлагается укрупненная модель , представленная на рис. 1.2.

Как видно из этой модели, реакцией на внешние сигналы является определение целей развития предприятия, причем, в соответствии

Рис. 1.2. Укрупненная  модель формирования стратегического  плана

И. Ансоффа

с первоначально  установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия  и внешней, деловой окружающей среды. Цель такого анализа — выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства.

Перед формированием  стратегии диверсификации, по мнению И. Ансоффа, необходимо принять важное стратегическое решение, которое связано с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех составляющих элементов организационной структуры предприятия. На основании вышеперечисленных стратегических решений разрабатываются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по отдельности они и отражают общую стратегию «продукт/рынок» для предприятия. Однако для обеспечения целостности, как считает И. Ансофф, стратегический план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии.

Финансовая  стратегия представляет собой совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост  финансового потенциала предприятия. Она обязательно включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход.

Административная стратегия  — набор правил по организационному развитию предприятия. Понятно, что она, с одной стороны, связана с конкретными стратегическими альтернативами (расширение рынка и диверсификация), а с другой — синергическим эффектом как характеристикой целостности предприятия.

Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса  является введение И. Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность процесса ее реализации.

Модель Г. Стейнера

По мнению Г. Минцберга, Г. Стейнер является абсолютным чемпионом по количеству страниц, написанных на тему планирования [244]. Так, его главная и наиболее известная книга «Top Managment Planning», изданная в 1969 году, насчитывает около 800 страниц и содержит модель формирования стратегического планирования [33]. Поскольку Г. Стейнер по своей природе, как считает тот же Г. Минцберг, не является разрушителем теоретических канонов, а скорее популяризатором известных взглядов на планирование, то и его модель, по сравнению с моделью И. Ансоффа, выглядит более условной и менее привязанной к конкретной практике. Принципиальная схема формирования стратегического плана по Г. Стейнеру представлена на рис. 1.3.

Первоначальный анализ модели Г. Стейнера дает основание сделать вывод о ее близости к модели Гарвардской школы бизнеса (если не считать блока пересмотра и развития планов и обратных связей). Вместе с тем в ней есть моменты, которые дают основание выделить ее в ряд самостоятельных.

Во-первых, это предположение  о всесторонности охвата, полноте  представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов  действия (отметим, что Г. Стейнер посвящает этому в своей книге десять страниц!). Именно поэтому модель Г. Стейнера может рассматриваться как попытка объединить две рассмотренные выше модели (Гарвардской группы и И. Ансоффа).

Рис. 1.3. Модель формирования стратегического плана  по Г. Стейнеру 

 

 

 

Во-вторых, Г. Стейнер в своей модели достаточно четко и однозначно указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегического плана. Автор так описывает их соотношение: «долгосрочное — среднесрочное — тактическое планирование» .

Предметом стратегического  планирования может стать любая  деятельность, касающаяся предпринимательства. Среди объектов приложения присутствуют: прибыльность, капитальные вложения, организация производственного процесса, ценообразование, трудовые отношения, маркетинг, финансы, персонал, технологические возможности, улучшение товара, НИОКР и т. д.

Среднесрочное планирование есть процесс, в котором  детализированные, скоординированные планы создаются для выбранных сфер бизнеса, для использования ресурсов по достижению целей путем реализации стратегий. Все среднесрочные программы и планы должны охватывать один и тот же период времени.

Краткосрочные бюджеты и детализированные функциональные планы включают в себя краткосрочные  плановые задания для продавцов, бюджеты для специалистов по материально-техническому обеспечению, планы рекламных кампаний и т. д.

Контур стратегического  планирования

Как уже отмечалось, за прошедшие более чем три  десятилетия после создания описанных  выше трех базовых моделей процесса формирования стратегического плана многие исследователи пытались внести свою лепту в данную область стратегического менеджмента. Однако, как показывает анализ литературы по данному направлению, большинство из предлагаемых моделей в своей основе имеют принципиальные подходы или Гарвардской группы, или И. Ансоффа, или Г. Стейнера. Наиболее типичным примером такой модели может служить концептуальная модель К. Боумэна [61].

Попытка изобразить процесс стратегического планирования при помощи логических схем является очень заразительной, поэтому мы тоже решили «внести свой вклад» и предложить собственный подход к моделированию процесса формирования стратегического плана, представленный в виде контура.

Прежде всего при построении контура стратегического планирования учтены общепризнанные требования: полнота, информативность и простота модели. Однако важными для нас становятся и качественные, сущностные предпосылки, которые лежат в основе последовательности блоков и их взаимосвязи.

В основе предлагаемого  нами контура стратегического планирования лежат следующие постулаты.

Процесс стратегического планирования представляет собой последовательность трех этапов: анализ, целеполагание и выбор.

Стратегии предприятия  строятся по иерархическому принципу. Это означает, что все структурные  подразделения имеют свои собственные  стратегии развития, «поглощаемые»  стратегией развития предприятия в целом и скоординированные между собой.

Стратегическое  планирование есть непрерывный процесс, который не заканчивается моментом формирования плана. Более того, сам план имеет смысл для руководства предприятия, если он будет реализован, при необходимости скорректирован либо полностью переформулирован.

На рис. 1.4 дана принципиальная схема контура  стратегического планирования.

Рис. 1.4. Контур стратегического планирования

Как видно  из приведенной схемы, процесс формирования стратегического плана развития предприятия начинается с этапа анализа. По своей сути последний является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления факторов его дальнейшего успешного развития.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Часть 2. Решение  задач.

Задание 1. Расчет основных статистик  ряда X и Y
t	X	х-хср	(Х-Хср)2	Y	Y - Ycp	(Y - Ycp)2
1	97,9	37,145	1379,751025	1	-23,155	536,154
2-	20,2	-40,555	1644,708025	9,9	-14,255	203,205
3	71	10,245	104,960025	4,2	-19,955	398,202
4	96,6	35,845	1284,864025	4,1	-20,055	402,203
5	93,5	32,745	1072,235025	5,3	-18,855	355,51 1
6	28,4	-32,355	1046,846025	21,2	-2,955	8,732025
7	89,5	28,745	826,275025	7,8	-16,355	267,486
8	28,8	-31,955	1021,122025	27,8	3,645	13,28603
9	66,8	6,045	36,542025	13,5	-10,655	113,529
10	31,1	-29,655	879,419025	32,2	8,045	64,72203
11	25,6	-35,155	1235,874025	43	18,845	355,134
12	49,8	-10,955	120,012025	24,1	-0,055	0,003025
13	39,3	-21,455	460,317025	33,1	8,945	80,01303
14	41,5	-19,255	370,755025	33,7	9,545	91,10703
15	89,4	28,645	820,536025	16,8	-7,355	54,09603
16	95	34,245	1172,720025	16,8	-7,355	54,09603
17	50,4	-10,355	107,226025	33,8	9,645	93,02603
18	96,2	35,445	1256,348025	18,7	-5,455	29,75703
19	16,8	-43,955	1932,042025	113,2	89,045	7929,012
20	87,3	26,545	704,637025	22,9	-1,255	1,575025
Итого	1215,1	0,000	17477,1895	483,1	0,000	11050,85
Среднее	60,755	0,000	873,859475	24,155	0,000	552,5425
Среднеарифметические значения:   Х =ΣX = (97,9 +20,2 + ... +87,3)/20 = 60,755           n   Y = Σ Y = (1 + 9,9+ ... + 22,9) /20 = 24,155          n   Дисперсии:     DX = Σ(X-X)2 = ([ (97,9 - 60,755)2 + (20,2 - 60,755)2 + ... + (87,3 - 60,755)2 ] / 20 =                   n = 873,859   DY = Σ(Y-Y)2 = ([(1 - 24,155)2 + (9,9 - 24,155)2 + ... + (22,9 - 24,155)2 ] / 20 = 552,542                  п

 

Средние квадратические отклонения:

σ _x = √ DX = √ 873.85948 = 29.561

σ _y = √ DY = √ 552.54248 = 23.506

Коэффициенты вариации:

V_x = σ _x * 100 = 29.561*100/60.755 = 48.66%

 

      V_y = σ _y * 100 = 23.506*100/24.155 = 97.31%

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы  по заданию 1:

• судя по графику, величина X не имеет выраженного тренда и колеблется в течение изучаемых 20 периодов вокруг своего среднего значения 60,755 со средним квадратическим отклонением 29,561, что составляет 48,66% от среднего.
• судя по графику, величина Y тоже не имеет выраженного тренда и колеблется в течение изучаемых 20 периодов вокруг своего среднего значения 24,155 со средним квадратическим отклонением 23,506, что составляет 97,31% от среднего.

Очень высокие значения коэффициентов  вариации свидетельствуют о крайне сильной колеблемости величин X и Y в динамике и их неоднородности. Вариация по Y является более сильной, чем вариация по X.

Задание 2

Количество классов:

N_h = √п = √20 ≈ 5

Проанализируем выборку X:

Размер класса:

h = X_max - X_min = (97.9 – 16.8) / 5 = 16.22

  N_h

Классы выборки

 

Интервал		Количество значений в  интервале	Частость	Накопленная частость
Нижняя граница	Верхняя граница
16,8	33,02	6	0,3	0,3
33.02	49,24	2	0,1	0,4
49.24	65,46	2-	0,1	0,5
65.46	81,68	2	0,1	0,6
81,68	97,9	8	0,4	1
Итого		20	1

 

График частости по классам:

 

График накопленной частости по классам: 

 

 

 

 

 

 

 

Величина X имеет  два модальных значения, находящиеся  в первом и пятом интервалах.