Управление организации (предприятия): типы структуры управления

     Более 27 типов летательных  аппаратов,  в том числе современные  ИЛ-96-300, ТУ-204 и их модификации, оборудованы  шасси, спроектированными  и    изготовленными    на ОАО   «АВИААГРЕГАТ», эксплуатируются  во  всех  климатических   зонах   земного шара от Северного полюса до Антарктиды.

     ОАО «АВИААГРЕГАТ»  имеет разветвленную сеть потребителей  и обеспечивает бесперебойную  эксплуатацию и ремонт своей  продукции более чем в 30 странах  мира.

     В 2008 году Указом  Президента Российской Федерации  ОАО «Авиаагрегат» вошло в состав Государственной корпорации «Ростехнологии».  

 

Рис 5. Структура управления ОАО  «Авиаагрегат»

 

Отчет о прибылях и убытках за 2010 г.

 

Единица измерения: тыс. руб

Наименование показателя	Код строки	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи  товаров, продукции, работ, услуг (за минусом  налога на добавленную стоимость, акцизов  и аналогичных обязательных платежей)	010	1 202 789	1 280 498
в том числе:
основной продукции	011	860 237	859 083
экспортной продукции	012	146 959	105 340
	013	179 191	298 481
Себестоимость проданных  товаров, продукции, работ, услуг	020	1 047 696	1 115 519
в том числе
основной продукции	021	777 744	770 150
экспорт продукции	022	87 507	56 606
от выполнения НИиОКР	023	169 546	273 427
Валовая прибыль	029	155 093	164 979
Коммерческие расходы	030	54 644	27 736
Управленческие расходы	040	361 019	323 282
Прибыль (убыток) от продаж	050	100 449	137 243
Проценты к уплате	070	20 354	21 594
Доходы от участия в  других организациях	080		103
Прочие доходы	090	29 008	28 542
Прочие расходы	100	60 525	51 853
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	48 578	92 441
Отложенные налоговые  активы	141	1 053	54
Отложенные налоговые  обязательства	142	3 997	908
Текущий налог на прибыль	150	6 700	21 468
	151	2 557	763
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	36 377	71 172

 

 

     Структура управления ОАО «Авиаагрегат» относится к категории

«вертикальных»  иерархических линейно-функциональных структур.

Максимально число уровней подчинения – 4.

     Реализация практически всех важнейших функций руководства и управления замкнуто на первого руководителя ОАО, что определяет крайне высокую степень информационной нагрузки. При росте масштаба бизнеса это чревато снижением управляемости.

     Действующая система управления является жестко централизованной системой руководства. Такая структура успешно работает в режиме реализации решений руководства, но она неэффективна на этапе их подготовки. Вследствие этого в большинстве случаев персонал в основной своей массе не принимает непосредственного участия в подготовке решений (в лучшем случае – получает поручения руководителя и готовит необходимую информацию, используемую для принятия решений). В такой системе цели персонала редко не совпадают с целями руководителя.

      Сложившаяся система управления предприятиями России имеет преимущественно функциональную направленность. Однако в современных условиях этот подход к управлению оказывается неэффективным по ряду причин, из которых, например, выделяют:

• функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованности работающих в конечном результате, поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности работы предприятия в целом. Подразделения не ориентированы на целевые задачи предприятия;
• при функциональном подходе главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий руководитель. При современных тенденциях клиентно-ориентированной организации бизнеса такой подход сразу отбрасывает предприятие на последние роли в конкурентной борьбе за долю на рынке;
• большая часть реальных рабочих процессов предприятия состоит из множества функций, т.е. выходит за рамки отдельных подразделений.

     Однако в функционально ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями, что приводит к большим накладным расходам, длительным срокам выработки управленческих решений.

     Такие структуры управления не могут оперативно и адекватно соответствовать следующим требованиям динамичной среды предприятия:

• способность оперативно принимать решения;
• аккумулирование опыта;
• согласование интересов сотрудников с интересами организации.

 

     Процессно-Ориентированное управление предприятием ОАО «Авиаагрегат»

     Рассматривая развитие бизнес-системы как реализацию комплекса взаимосвязанных задач, направленных на создание или изменение ее базовых бизнес-процессов, можно предложить концептуальную модель процессно- ориентированного управления.

     Основной эффект от перехода на предлагаемую структуру управления связан с дивизиональным(отделенческим) развитием производств различного профиля обеспечивающим:

• эффективное стратегическое позиционирование и специализация на российском и международном рынках не связанных между собой производств продукции (реальная производственная дифференциация, торговая марка);
• возможность реальной оценки уровня прибыльности каждого из производств;
• проведение активного клиенто-ориентированного маркетинга;
• снижение общей потребности компании в запасах материальных ресурсов;
• реальную мотивацию управленческого персонала на эффективное развитие производства;
• привлечение внешних инвесторов для модернизации, реконструкции и расширения производства каждой отдельной СБЕ (стратегической бизнес-единицы) компании.

 

 

 

 

 

      Определение наиболее экономически эффективной управленческой структуры для ОАО «Авиаагрегат»

   

     Из отчета о прибылях и убытках видно, что валовая выручка за 2010 год составляет 1 280 498

     Сумма налога на прибыль составит: НП=ВП*20% = 256 099,6

     Чистая прибыль составит: ВП – НП= 1 280 498 - 256099,6 = 1 024 398,4

     Величина расходов за 2010 г.:  1 209 326

     В т.ч. управленческие: 361 019

     При функциональном подходе расходы растут за счет большего количества операций, возникающих как из-за необходимости частой передачи информации и промежуточных  результатов между функциональными подразделениями, так и из-за большого числа ненужных операций, порождаемых отсутствием понимания исполнителями своей роли в процессе. При функциональной структуре управления управленческие расходы имеют следующую структуру:

 

Управленческие  расходы	Сумма
	тыс.руб	%
З/п АУП (Административно-управленческогоперсонала) Накладные расходы	252 713,3   110 705,7	70   30
Итого:	361 019

 

      К рент. 1= ЧП/Расходы * 100% = 84,7 %

 

     Допустим, что на предприятии могла применяться процессно-ориентированная структура управления.  Данная структура предполагает значительное снижение величины расходов на перемещение информации между ее элементами. Поставив цель снизить накладные расходы на 13 % , достигнув этой цели, мы получим следующую структуру управленческих расходов:

 

Управленческие  расходы	Сумма
	тыс.руб	%
З/п АУП (Административно-управленческогоперсонала) Накладные расходы	252 713,3   50 542,7	83   17
Итого:	303 256

 

Крент.2=ЧП/Расходы * 100%= 88,9 %

  

         Крент2 > К рент.1

 

         Вывод: Процессо – ориентированный подход является более рентабельным, чем функциональный, что достигается за счет снижения величины накладных расходов на управление.

 

 

 

3. Заключение

     Организационная структура - это совокупность подразделений организации, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений, а также возникающих в процессе управления связей и отношений между ними по выполнению намеченных целей.

     Хорошо спроектированная организационная  структура с течением времени  начинает становиться неадекватной  внешней и внутренней среде. 
Потеря адекватности организационной структуры происходит вследствие эволюции внутренней и внешней среды. Последняя, будучи гибкой и динамичной, меняется постоянно. Организационная же структура является административной фиксацией и формализацией отношений, дает прозрачность и четкость, однако, в ущерб гибкости и динамичности. В результате изменения организационной структуры происходят не непрерывно, а периодически, в дискретном режиме.

     Одна из основных особенностей управления ОАО «Авиаагрегат» состоит в том, что фактически многопрофильное предприятие по структуре управления в настоящее время ориентировано на централизованное управление разнородными производствами и на общее производственно- технологическое развитие всей бизнес-системы.

     Управление реализуется персоналом предприятия при наличии достаточно широкого совмещения функций управления, в ряде случаев формально не закрепленных за отдельными подразделениями (стратегическое планирование и управление, финансовый менеджмент, маркетинг отдельных видов военной и гражданской продукции и др.).

     Сложившаяся система управления ОАО «Авиаагрегат» имеет преимущественно функциональную направленность. Однако в современных условиях этот подход к управлению оказывается по ряду причин неэффективным, т.к. функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованности работающих в конечном результате, а обмен информацией между различными подразделениями сильно усложнен, что приводит к большим накладным расходам, длительным срокам выработки управленческих решений.

      Рассматривая развитие бизнес-системы ОАО «Авиаагрегат» как реализацию комплекса взаимосвязанных задач, направленных на создание или изменение ее базовых бизнес-процессов, предложено использовать концептуальную модель процессно-ориентированного управления ОАО 
«Авиагрегат». На мой взгляд, это позволит предприятию перейти к эффективному функционированию в конкурентной экономической среде.

 

 

 

 

 

Список используемой литературы:

1. Ричард Дафт «Менеджмент»/ 8-е издание, 2009
2. О.С.Виханский, А.Н.Наумов «Менеджмент»/ 4-е издание, переработанное и дополненное. Москва, 2006
3. Румянцева З.П «Общее управление организацией. Теория и практика» Учебник , 2007
4. Новиков Д.А «Теория управления организационными системами»/ 2005
5. http://www.aviaagregat-samara.com/
6. «Процессно-ориентированный подход в управлении организацией»
7. Вишняков О. Л., Дятлова И.П., ноябрь 2004г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 2.

Вариант 19 (1-ая задача 17)

Задание 1.

Разработаны четыре варианта технологического процесса изготовления шифера, обеспечивающие качество выпускаемой  продукции в соответствии с действующими стандартами и техническими условиями. Основные показатели использования  различных вариантов технологического процесса приводятся в таблице, а  их размерность указана в примечании.

		Вариант 1			Вариант 2			Вариант 3			Вариант 4
№ ФИО студента в груп. журнале	Норма эффективности кап.вложений (Ем)	Q	s	K	q	s	K	q	s	K	Q	S	K
19	0,290	2,2	86,5	45,3	2,2	74,2	62,3	2,2	54,8	75,7	2,2	62,1	69,3
17	0,280	2,0	69,3	143	2,0	75,2	111	2,0	80,2	87,7	2,0	85,3	59,6