Управленческий учет

В большинстве  случаев планы общих и административных расходов и капитальных вложений принимаются на высших уровнях управления. Однако значительная часть такой информации может быть обработана на уровне подразделений организации и включена в периодические бюджеты.

На основе подготовленных периодических бюджетов главный менеджер или директор по составлению бюджетов может начать разрабатывать прогноз себестоимости реализованной продукции согласно данным бюджетов использования материалов, трудовых затрат и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и добавив информацию из бюджетов коммерческих, общих и административных расходов, можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Последним шагом в процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового положения или прогнозного бухгалтерского баланса для организации в целом, предполагая, что запланированная деятельность действительно будет иметь место. Данные всех бюджетов используются для этих прогнозов. После подготовки сметы (бюджета) денежных средств, уже зная прогнозное сальдо начальных средств и определив чистый доход и сумму капитальных вложений, можно подготовить прогнозный бухгалтерский баланс, который является конечным продуктом всего процесса составления бюджета.

Именно на этом этапе руководство должно решить, принять предлагаемый общий бюджет или изменить планы и пересмотреть отдельные ого части.

Успешность  процесса составления бюджета определяют два важных момента.

1. Необходимо точное и правильное понимание действий и целей всеми ответственными лицами организации. Все, кто вовлечен в ее деятельность, должны знать, чего от них ожидают, и получить указания, как достичь поставленных целей.
2. Не менее важна поддержка и система поощрений со стороны высшего руководства. Как бы ни был сложен процесс составления бюджета, он успешен только в том случае, когда руководители среднего и нижнего уровней убеждены, что высшее руководство действительно заинтересовано в конечных результатах и будет поощрять за выполнение спланированных целей бюджета.

Движение денежных средств  — один из наиболее важных аспектов операционного цикла организации. В рамках подготовки общего бюджета смету (бюджет) денежных средств разрабатывают после того, к/ж все периодические бюджеты и прогнозный отчет о прибылях и убытках уже завершены. Смета (бюджет) денежных средств (прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки средств как результат планируемых операций на всех фазах формирования общего бюджета. В целом эта смета (бюджет) показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца, для которого ее разрабатывают. Таким образом, могут быть запланированы периоды наибольшего и наимень шего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств означает, что средства не были использованы с наиболее возможной эффективностью. Низкий уровень может указывать на то, что организация не в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам. Вот почему необходимо тщательное планирование денежных средств.

Смета (бюджет) денежных средств состоит из двух частей:

1. Ожидаемые поступления средств.
2. Ожидаемые платежи.

Для определения  ожидаемых поступлений средств  за период используют информацию из бюджета продаж, данные о продаже в кредит или за наличные, о порядке сбора средств по счетам к получению. Также планируют приток средств и из других источников, таких, как продажа акций, активов, возможные займы.

Суммы ожидаемых  платежей берут из различных периодических бюджетов. Ответственный за подготовку сметы (бюджета) денежных средств должен владеть информацией о том, какие затраты на материалы и рабочую силу предусмотрены за период, какие товары и услуги необходимо приобрести, а также будут ли они оплачены сразу или возможна отсрочка платежа. В этой связи очень важно знать политику платежей организации. Помимо регулярных текущих расходов денежные средства могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, возврат займов и иных долгосрочных обязательств. Всю эту информацию следует собирать, чтобы подготовить правильную смету (бюджет) денежных средств.

Посредством сметы (бюджета) денежных средств достигаются  две цели:

1. Показывается конечное сальдо на счете денежных средств, которое необходимо для завершения прогнозного бухгалтерского баланса.
2. Выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки.

В первом случае видна роль этой сметы (бюджета) во всем цикле подготовки общего бюджета; во втором — ее значимость как инструмента управления финансовыми средствами, которое крайне важно в любом бизнесе. Без денег нет бизнеса.

Различают также гибкие и фиксированные бюджеты. Стратегический бюджет отображает доходы и затраты, которые рассчитывают исходя из ожидаемого объема деятельности или другого фактору. Итак, статический (фиксированный) бюджет - это бюджет, который отображает доходы и затраты, рассчитанные исходя из ожидаемого объема деятельности. Но доход и часть затрат зависят от изменений объема деятельности и в случаях, если фактический объем деятельности отличается от запланированного тогда отклонения теряют контрольные значения. Для обеспечения эффективного контроля применяют гибкие или динамические бюджеты. Гибкий бюджет, подготовленный на стадии планирования - это бюджет, составленный для нескольких возможных объемов деятельности в рамках релевантного диапазона. Но на практике тяжело точно предусмотреть объем реализации, поэтому большинство компаний составляет гибкий бюджет для фактического объема деятельности. Т.ч. гибкий бюджет - это бюджет, составленный на основе бюджетных затрат и доходов для фактического объема деятельности ли для нескольких релевантных уровней прогнозируемой деятельности. Гибкий бюджет продажа рассчитывается в зависимости от установленной цены. Использование гибкого бюджета разрешает распределить общее отклонение на отклонение от гибкого бюджета и отклонения за счет объема деятельности. Отклонение от гибкого бюджета - это разность между фактическими результатами деятельности и показателями гибкого бюджета. Отклонение за счет объема деятельности - разность между показателями гибкого и статического бюджетов.

1.3 Функции бюджета

Функции бюджета  состоят в следующем:

• планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;
• координирование различных видов деятельности и подразделении. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;
• стимулирование руководителей всех рангов к достижению ценой своих центров ответственности;
• контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;
• основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;
• средство обучения менеджеров.

Основные  плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, а сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов.

Каждый центр  ответственности зависит от работы других центров ответственности и влияет на нее. В процессе разработки бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, что все подразделения организации работают согласованно, стремясь достичь целей организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т. е. необходимо произвести количество продукции, соответствующее запланированному объему продаж.

Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители, не поймут содержание этих планов. Планы включают конкретные пункты: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить; какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем и т.д. Примерами такого рода информации могут служить максимальные суммы, которые могут быть потрачены на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; необходимый уровень выпуска продукции.

Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.

Процесс составления  бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей к достижению целей их центров ответственности и, следовательно, целей всей организации. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от его центра ответственности.

Стимулирующая роль бюджета  проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.

Бюджет представляет собой  отчет о желаемых результатах на момент его формирования. Тщательно подготовленный бюджет — наилучший стандарт. С ним сравнивают действительно достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время его разработки.

До недавнего  времени принято было сравнение  текущих результатов с результатами за прошлый месяц или за аналогичный период предыдущего года. В некоторых организациях такая практика до сих пор является основным методом сравнения. Но подобные «исторические стандарты» имеют существенные недостатки, ибо при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. Сравнение фактических данных с бюджетными «водружает красный флаг», т.е. указывает области, куда следует направить внимание и необходимые действия.

Анализ отклонений между реальными результатами и  данными бюджета позволяет:

• идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;
• выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;
• показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени нереалистичен.

Отклонения  от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых организациях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фонда оплаты труда).

Бюджет служит также средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими. Это особенно важно для лиц, назначенных на должности руководителей центров ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего дела, может оценить обучающую природу этого процесса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ ДЛЯ  ВЫПОЛНЕНИЯ КУРСОВОГО ПРОЕКТА

 

Предприятие изготавливает  два вида изделий А и В. При их производстве используются две марки материалов 111 и112.

Исходные данные по продукции, изготавливаемой на предприятии, ее цене и объему продаж, применяемым  материалам, затратам труда на производство, а также минимальному остатку денежных средств на конец планового периода приведены в таблице 2.1. Вариант исходных данных выбирается студентом согласно номера в журнале группы.

Данные по дебиторской  и кредиторской задолженностям по состоянию  на конец планового года приведены в таблице 2.1.

На уровне данных, используемых для примера разработки бюджетов, берутся при выполнении курсового проекта следующие показатели:

• запасы готовой продукции и основных материалов на начало и конец планового года (табл.3.2 и 3.3);
• косвенные расходы на плановый год (табл.3,4);
• баланс на начало планового года (табл. 3.17);
• оплата налогов (кроме налога на прибыль) и других платежей в бюджет осуществляется в разме6ре 5000 грн. (табл. 3.16);
• расходы на приобретение оборудования составляют 20000 грн (табл. 3.16).

Для текущих платежей предприятием при необходимости берется кредит в размере недостатка денежных средств под 10% годовых. Возврат кредита осуществляется при возникновении излишка денежных средств.

При оформлении проекта  исходные данные приводятся в систематизированном виде после 1-го раздела проекта.

Ставка налога на прибыль  – 30 %.

 

Таблица 2.1

Данные по дебиторской  и кредиторской задолженностям.

Показатели	Величина, %
1. Дебиторская задолженность  в % к стоимости реализованной продукции	19
2.Кредиторская задолженность по:
приобретаемым основным материалам в % к общей стоимости	29,3
выплата заработной платы в % к начисленной	32,3
остальным расходам (без амортизации) в % от их общей величины	25,2

 

Таблица 2.2

Исходные данные по варианту.

№ варианта	Нормы расхода ресурсов						Объем продаж, шт		Цена единицы, грн		Минимальный остаток денеж-ных средств на конец планового периода, грн
	Материал 111, кг		Материал 112, кг		Затраты труда, ч
	А	В	А	В	А	В	А	В	А	В
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
5.	15	17	9	10	16	23	5500	1250	112.6	172.8	12200