Формирование лояльности персонала

Глава 1. Теоретические аспекты  формирования лояльности персонала  организации

 

1.1. Определение лояльности персонала в компании: атрибуты и её виды.

 

Слово «лояльность» происходит от английского «loyalty», что в переводе на русский означает приверженность, верность. Или, как более подробно определяет журнал «Управление персоналом», «Лояльность (англ. и франц. Loyal – «верный долгу и обстоятельствам, приверженный власти») – уважение к властям и верность действующим законам.  Кроме того, лояльность всегда предполагает терпимость или, говоря языком науки и публицистики, – толерантность»¹.  Но, важно заметить, что речь идёт не просто о функциональной, внешне-формальной преданности к «властям и верности действующим законам», а о внутреннем, можно даже сказать, искреннем состоянии человека.

 В статье «Для чего компании нужна лояльность персонала?» на сайте www.inside-pr.ru: «Лояльность - это внутреннее, в высокой степени эмоциональное переживание отношения к компании, коллективу подразделения, личности руководителя (верность может проявляться на нескольких уровнях). Лояльность является мощным внутренним мотивом для работы, зачастую гораздо более сильным, чем внешние мотивы»². Это важный и, пожалуй, основной критерий кадровой стабильности, демонстрирующий уважительное, корректное и благожелательное отношение к фирме-работодателю, личную заинтересованность в ее успешном развитии.

The Wall Streetjournal пишет: «Любая компания, желающая выжить в долгосрочной  перспективе, обязана обращать внимание на лояльность своего персонала»³.

Очень точно сформулировал понятие  лояльности Джек Уэлч, один из топ-менеджеров всемирно известной американской многоотраслевой  компании «General Electric»: «Лояльный персонал — это команда единомышленников, приверженных целям и ценностям моего предприятия и готовых на многое ради его процветания»⁴.

Рассмотрим еще один пример формулировки роли лояльности, приведённый Фредом Райхельдом, известным американским исследователем, бизнес-стратегом, автором множества работ о маркетинге лояльности на сайте www.marketingnpv.com в отношении лояльности клиентов организации, но который в полной мере можно отнести к моей теме о лояльности персонала компании: «Многие считают, что лояльность является результатом программы или маркетинговой уловки, или некой компьютерной программы, хотя на самом деле лояльность в гораздо большей степени имеет отношение к тому, как организация относится к людям, к клиентам и к персоналу. Настоящая лояльность бывает только тогда, когда вы «захватили» их головы и сердца. Голова хочет знать, в чем заключается ценность вашего предложения, его характеристики, цена – все те вещи, которые можно измерить. Сердце хочет чувствовать такие вещи как «Компания знает меня, понимает, заботится обо мне, слушает меня и разделяет мои идеи»⁵.

Как видно из нескольких разных источников определения лояльности персонала, важными аспектами этого фактора  являются такие как хороший коллектив, команда единомышленников, как пишет  Джек Уэлч; преданность делу компании, внутренняя убеждённость в важности и необходимости производимой работы.

Обобщая вышесказанное о понятии  лояльности, приведу в пример отрывок  с сайта www.inside-pr.ru: «Рассмотрим часто возникающую ситуацию, когда сотрудник высоко мотивирован на зарабатывание денег, но, по сути, совершенно не лоялен компании, или, допустим, работник остается в коллективе, даже, если большинство показателей работы его совершенно не устраивают. Если мотивы отвечают на вопрос «Почему я работаю?», то лояльность отвечает на вопрос «Почему я работаю именно в этой организации?»⁶.

По мнению сайта www.HR-portal.ru, в эмпирическом плане люди обычно выделяют атрибуты лояльности, представленные на рисунке 1:

Рисунок 1. Основные атрибуты лояльности персонала⁷.

Как видно из приведённого рисунка, все атрибуты лояльности говорят  о внутреннем, действительном расположении человека к работе в своей компании, которые никак нельзя требовать от персонала внешним образом. Без перечисленных атрибутов лояльности таких как верность, стремление лучше выполнять миссию компании, чувства гордости за свою компанию, готовности идти на жертвы, если это необходимо в интересах компании и других не может существовать лояльность персонала в компании.

 Лояльность персонала в компании можно разделить на несколько основных видов, представленных на рисунке 2:

Рисунок 2. Виды лояльности персонала⁸.

Рассмотрим подробнее представленные на рисунке виды лояльности персонала.

1. Имитационная лояльность.

Имитационная лояльность возникает  в ситуации когда личностный потенциал  человека, работающего в компании мал, да и мотивация незначительна. Сотрудник внешне пытается демонстрировать лояльность, создает ее видимость, поскольку понимает, что это необходимо на рабочем месте и руководство любит лояльных сотрудников. Он может носить значок фирмы, петь ее гимн, перенимать манеру общения коллег, но до верности и преданности компании еще очень далеко. Это, скорее всего, способ выживания, приспосабливания к культуре, нежели способ взаимодействия с ней. Эмоционально на этом этапе лояльности сотрудника с организацией ничего не связывает, и он легко может поменять место работы, не испытывая особых сожалений.

2. Потенциальная лояльность.

Если потенциал личностной лояльности велик и человек по своей природе  склонен к эмоциональной привязанности, верности, благодарности, но эти его  качества не подкрепляются и не мотивируются компанией, мы получаем потенциальную  лояльность. Организация не замечает, игнорирует преданность работника, эмоциональная привязанность осуществляется только в одном направлении, не подкрепляемая каким-либо движением другой стороны, так сказать, навстречу, считающей, что так и должно быть. Такое отношение компании к персоналу может быть результатом ее громкого имени, известности, популярности, особых заслуг и достижений перед страной и историей, а может и просто ничем не оправдываться. Но такая компания должна понимать, что «любовь без взаимности» вызывает у людей, как правило, негативные состояния, стрессы, неудовлетворенность, разочарованность, подавленность, отнюдь не способствующие трудовым достижениям и творческим порывам.

3. Мотивированная лояльность.

Когда человек прагматичен, эмоционально беден и ему вообще не свойственно проявлять привязанность и верность, сделать его лояльным может только высокая степень удовлетворения собственных потребностей в данной компании. Компания предоставляет работнику более привлекательные условия стимулирования его труда, чем все другие компании: больше платит, предоставляет более интересную работу, наделяет руководящими полномочиями, предоставляет персональный кабинет и т.д. Таким образом, мотивированная лояльность в той степени, на которую способен данный работник, покупается более выгодным предложением. Следовательно, если иная компания сможет предложить более выгодный мотивационный пакет, то отсутствие особой эмоциональной привязанности и преданности сделают переход данного работника в эту компанию абсолютно реальным и неизбежным.

4. Стандартная общепринятая лояльность.

При средней степени мотивированности и среднем потенциале лояльности компания получает стандартную общепринятую лояльность обычного благонадежного сотрудника, которая и должна присутствовать в большинстве своем во всех организациях. Стандартная - означает не плохая, а вполне достаточная для работы обычных компаний в обычных условиях бизнеса. Может быть, только экстремальные ситуации, экстремальные условия деятельности требуют большей лояльности для получения больших гарантий в условиях повышенного риска. При общепринятой стандартной лояльности компания получает определенный баланс личностного потенциала и мотивационных возможностей компании, который и создает условия для нормального функционирования большинства организаций.

5. Лояльностью на уровне ценностей  и убеждений.

Это наиболее сильная степень выражения  лояльности и, по определению современной  литературы, ей способны обладать лишь некоторые сотрудники компании, занимающие высокозамотивированные позиции и обладающие высоким потенциалом лояльности.

Считается что в большинстве  случаев это высшее руководство компании, близкое к «отцам-основателям», имеющее часть акций компании и связывающее свои будущие перспективы с данной компанией. Не стоит строить иллюзий в отношении того, чтобы добиться такого уровня лояльности у большинства служащих организации. Это в современном мире совсем не просто, а зачастую – нереально.

К сожалению, в наиболее распространённых примерах истории массово такое  возможно, пожалуй, лишь в партиях либо в религиозных организациях, строящих свою работу на элементах определенного «зомбирования» приверженцев. А рядовой сотрудник может обладать таким уровнем лояльности в силу исключительных обстоятельств. Например, это могут быть традиции многовековой династии, когда прадед, дед, отец и сын работают на предприятии, хранят его традиции и передают свою преданность и верность из поколения в поколение. Также примером лояльности на уровне ценностей и убеждений могут быть сотрудники, не занимаемые высоких должностей, но являющихся участниками семейного бизнеса, когда успех работы такой «семейной» компании во всех отношениях влияет на жизнь сотрудников.

Именно с этого уровня лояльность переходит в приверженность организации, при которой человек идентифицирует себя с организацией, представляет себя и организацию как единое целое, не разделимое никакими обстоятельствами. Такого человека нельзя подкупить или запугать, поскольку изменить самому себе - это значит потерять и уничтожить себя и свою личность. Трудности организации, ее радости и победы он воспринимает как свои собственные. Для него не важны доходы и другие методы стимулирования, членство в организации такой работник считает высшей наградой и единственной формой своего существования.

В диссертации «организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации» В.И.Доминяк так представляет континуум организационной лояльности пероснала:

Рисунок 3. Континуумы организационной  лояльности персонала в организации⁹.

Из рисунка 3 видно, что нельзя однозначно определить персонал или отдельного работника как полностью лояльного или полностью нелояльного. Степень лояльности может быть различной. Однозначно можно сказать о лояльности и нелояльности персонала, рассмотрев условия, необходимые для формирования лояльности персонала.

 

 

1.2. Условия, необходимые для формирования лояльности персонала в компании.

 

Для формирования системы управления лояльностью необходимы определённые условия, без которых невозможно говорить о верности и преданности компании персоналом. На рисунке 4 показаны условия, необходимые для формирования лояльности персонала в компании:

Рисунок 4. Условия формирования лояльности персонала в компании¹⁰.

О первом условии – материальном стимулировании - пишет Владимир Изотов на сайте www.hr-land.com:

«Практика показывает, что строгая, но справедливая политика вознаграждения способствует росту лояльности. Персонал должен видеть, как именно личный вклад  в работу компании влияет на величину полученной премии. Очень часто проблемы, связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают людей, формируя чувство зависти к коллегам и недовольство руководством. В таких ситуациях, разумеется, ни о какой лояльности не может быть и речи. Здесь уместно привести удачный пример технологии распределения прибыли, используемой компаниями, придающими лояльности персонала большое значение. Это несложная, но достаточно действенная схема материального стимулирования. В случае если прибыль компании превосходит установленные рамки, ее часть распределяется между сотрудниками в соответствии c вкладом каждого в успех. Доля каждого вычисляется по хорошо известному HR-менеджерам коэффициенту трудового участия. Метод может отличаться для разных групп персонала и компаний, но принцип остается неизменным. Компания должна честно и непредвзято оценивать и поощрять персонал. Руководители, награждающие любимчиков, — первые враги общей лояльности персонала»¹¹.

Конечно, материальный фактор очень  важен для формирования лояльности персонала в компании, ведь очевидно, что если у персонала нет гарантии материальной стабильности и безопасности, уровень мотивации будет гораздо ниже. Очевидно, что без мотивации не может быть лояльности.

Но, стоит отметить, что бывают ситуации, когда при тяжёлой материальной ситуации в компании, то есть при полном отсутствии первого аспекта лояльности, персонал остаётся лоялен и предан тому делу, которым занимается его организация. Материальное стимулирование еще далеко не равно лояльности и, наоборот, лояльность может существовать в компании с неблагоприятной материальной ситуацией.

Конечно, в современном обществе нельзя недооценивать аспект материального  стимулирования, но и испытывать иллюзии, что он может стопроцентно обеспечить лояльность в компании нельзя. Существует множество примеров, когда при хорошем материальном стимулировании, очень высоких зарплатах, персонал той или иной компании внутренне не верен ей, работают, иногда даже терпят свою работу чтобы получать большие деньги. Например, мой знакомый уже около 10 лет работает машинистом московского метрополитена. Получая 80 тысяч, что для него является хорошим заработком, он совершенно не любит свою работу, терпит её уже много лет, понимая, что ему будет сложно найти что-то лучше с таким же стабильным доходом. Его, конечно, можно понять, но подобная ситуация говорит о том, что высокая заработная плата не равно лояльности персонала, хотя, несомненно является немаловажным аспектом.