Формування корпоративної стратегії підприємства та механізм її виконання

Таким чином, корпоративна стратегія – це загальна стратегія диверсифікованої компанії, що відображає єдиний напрямок діяльності для всіх її сфер бізнесу. Вона описує підходи щодо управління різними видами діяльності дії по створенню та підвищенню вартості компанії та ефективній організації її зусиль по досягненню корпоративних цілей.

 

1.2 Класифікація стратегій організації

 

Значна кількість шляхів та напрямів здійснення підприємницької діяльності породжують різноманітність класифікацій стратегій підприємств. Кожна стратегія реалізується на різних підприємствах з певними особливостями, набуває специфічних ознак.

Класифікація типів стратегій, які формуються у процесі обґрунтування перспективних напрямків функціонування та розвитку підприємства, які розмежовується за наступними найбільш поширеними ознаками: масштаб розробки, напрямки діяльності, рівні прийняття стратегічних рішень, терміни реалізації стратегії, темпи розвитку, способи забезпечення розвитку, стадії життєвого циклу, способи досягнення конкурентних переваг, позиція в галузі, ринковому сегменті тощо.

Більшість науковців стверджують, що майбутнє підприємства в конкурентному середовищі можна описати за допомогою ієрархії стратегій А.А. Томпсона і А.Дж. Стрікленда, в якій виділяються наступні рівні [42, с. 145]:

а) корпоративна (загальна, портфельна) стратегія – визначає загальний план управління диверсифікованим підприємством. Вона охоплює всі сфери його діяльності, окреслює загальний напрям розвитку;

б) ділова (конкурентна, бізнесова) стратегія – зосереджена на управлінні успішною діяльністю в одній із сфер бізнесу. Мета її полягає в досягненні довготривалих ділових переваг;

в) функціональна стратегія – конкретизує деталі в загальному плані розвитку підприємства шляхом визначення підходів, дій щодо управління підрозділами, функціями. Спрямована на ефективне використання ресурсів відділів (служб) у межах реалізації загальної стратегії;

г) операційна стратегія – визначає принципи управління ланками організаційної структури (заводами, відділами, центрами), способи вирішення стратегічно важливих оперативних завдань (закупівля, управління запасами, ремонт, транспортування, реклама).

Аналізуючи корпоративну стратегію Т.О. Фролова стверджує, що це не сума стратегій її підрозділів, як намагаються іноді розробити на практиці, а синтез стратегій розвитку підрозділу, на основі якого слід досягати нового рівня розвитку [45].

Українські (В.А. Рульєв, С.О. Гуткевич) та російські (В.Д. Дорофєєв, А.Н. Шмельова, Н.Ю. Шестопал) науковці умовно ділять стратегії на дві групи . функціонування (лідерство в зниженні витрат, диференціація та фокусування) і розвитку (росту, обмеженого росту, скорочення та комбінування) [36, с. 191-192; 13. с. 245]. До стратегій розвитку вищеназвані вчені-економісти відносять стратегію росту, яка притаманна молодим організаціям, які бажають у найкоротші терміни зайняти лідируючі позиції.

Існують три основні альтернативи стратегії росту: прискорений (концентрований), інтегрований і диверсифікований ріст. У зарубіжній та вітчизняній науковій літературі перелічені стратегії називаються базисними (еталонними) стратегіями розвитку підприємства.

Стратегія обмеженого росту – це стратегічна альтернатива, яка характеризується цілями, встановленими на рівні минулих досягнень з урахуванням інфляції [35, с. 193].

Деякі вчені-економісти відносять до стратегій розвитку стратегію скорочення, яка приймається при економічному спаді і загрозі банкрутства. Дана стратегія містить такі альтернативи: стратегія скорочення, стратегія скорочення витрат, стратегія “збору врожаю”, ліквідація підприємства [36, с. 193; 25]. Але, на наш погляд, дана думка науковців не є коректною, тому що стратегія, головною ціллю якої є виживання або згортання виробництва та ліквідація організації не є стратегією розвитку підприємства.

Стратегія скорочення витрат та стратегія скорочення організації, на наш погляд, можуть входити до складу основної стратегії розвитку організації в якості допоміжних заходів на короткостроковій основі в рамках комплексу дій, спрямованих на розвиток підприємства. Тому виокремлення даних стратегій як повноцінних стратегій розвитку не є доречним. Що стосується стратегії “збору врожаю” та стратегії ліквідації підприємства, то, на нашу думку, вони не можуть відноситися до стратегій розвитку, адже скорочення діяльності організації або її ліквідація не є показником прогресу, а, навпаки, є ознакою регресу, тобто руху назад, деградації, занепаду, зміни у гірший бік і т.д.

Серед науковців існує багато різних думок стосовно видів стратегій розвитку. Так, А.Т. Зуб вважає, що в загальному вигляді організація має п’ять варіантів стратегічного розвитку: залишити все без змін, забезпечити внутрішнє зростання, обрати стратегію зовнішнього зростання, провести вилучення вкладень або вийти на міжнародний ринок [15, с. 95].

Російські науковці В.І. Зайцев, С.А. Логвінов, Є.Г. Павлова визначають три основні види стратегій розвитку: стратегія стабільності, стратегія зростання, стратегія скорочення [14, с. 338].

Треньов Н.Н. виокремлює основну (підвиди: зростання, підтримання, догляду, комбінована), конкурентну (підвиди: зниження цін, диференціація, концентрація) та функціональну стратегію підприємства [43, с. 55].

Конкурентні (ділові, бізнесові) стратегії підпорядковуються корпоративній, вказують шляхи досягнення обраного нею напрямку в організації. М. Портер до конкурентних стратегій відносить стратегії, що мають універсальну можливість застосування, виведені з деяких базових постулатів теорії конкурентних переваг [30]: лідерство за низькими витратами, диференціації та фокусування. В.А. Рульєва та С.О. Гуткевич їх називають стратегіями функціонування [36, с. 190]:

1. Стратегія лідерства у мінімізації витрат виробництва (або цін). У центрі уваги цієї стратегії – низькі витрати порівняно з конкурентами. Перевага по відношенню до витрат створює відносно ефективний бар’єр від п’яти конкурентних сил.

2. Стратегія диференціації. Метою стратегії є надання продукту-товару відмінних якостей, які важливі для покупця і відрізняють даний товар від пропозицій конкурентів.

3. Стратегія фокусування, тобто спеціалізація на потребах одного сегмента чи конкретної групи покупців без прагнення охопити весь ринок. Мета її – задовольнити потреби вибраного сегмента краще, ніж конкуренти.

До конкурентних стратегій відносять класифікацію стратегій за Ф. Котлером, яка ґрунтується на усвідомленні ролі та місця певної організації, її конкурентів. Виходячи з частки ринку, яку утримує підприємство, розрізняють чотири типи конкурентної стратегії: лідера (коли організація займає домінуючі позиції на ринку, і вони визнані її конкурентами), атакування лідера (її мета – зайняти місце лідера), переслідування лідера (адаптується до основних конкурентів, впроваджуючи передові технології з метою зниження витрат і т.п.) та фахівця (концентрації на певному сегменті) [37, с. 276].

На основі теорії конкурентних стратегій, яка дозволяє пояснити спосіб становлення і розвитку підприємства, А.Ю. Юданов розробив класифікацію конкурентних стратегій, що включає чотири види: експлерентна (піонерська) – означає вихід на ринок із новим (інноваційним) продуктом і захоплення частини ринку; віолентна (силова) – характерна для великих компаній, що здійснюють масове виробництво, випереджаючи конкурентів за рахунок серійності виробництва і ефекту масштабу; патієнтна (нішова) – полягає в пристосуванні до вузьких сегментів широкого ринку шляхом спеціалізованого виробництва продукції з унікальними характеристиками; комутантна (стратегія пристосування) – полягає в пристосуванні до умов попиту місцевого ринку, заповненні ніш, за тими чи іншими причинами не зайнятих віолентами і пацієнтами [49, с. 53-57].

Конкурентні стратегії деталізуються у функціональних стратегіях, що дозволяє підприємствам вирішувати конкретні задачі свого розвитку в конкретних умовах та досягати певних цілей. У науковій літературі їх доволі значна кількість, але в цілому можна виділити такі: товарно-ринкова стратегія, ресурсно-ринкова стратегія, фінансово-інвестиційна стратегія, технологічна стратегія, соціальна стратегія, інтеграційна стратегія [19, с. 62].

Проведений аналіз розглянутих підходів до поділу стратегій підприємства дозволив дійти висновку про відсутність у науковому колі спроби класифікації стратегій організацій.

В ході досліджень нами було визначено характерні ознаки, властиві стратегії розвитку підприємства (рис. 1.1).

 

 

 

Рис. 1.1. Ознаки стратегії розвитку підприємства

Джерело: [44, с. 35]

 

Стратегія підприємства може мати або не мати визначених ознак. Тому можна здійснити поділ стратегій підприємства на ті, що мають ознаки стратегій розвитку, і ті, що їх не мають.

До першої категорії, на нашу думку, слід віднести: стратегію росту, стратегію обмеженого росту (якщо передбачає якісні зміни), стратегії диференціації та фокусування, стратегію лідера, стратегію атакування, стратегію послідовника, стратегію нішера, експлерентну стратегію, віолентну стратегію (окрім етапу “неповороткого бегемота”), патієнтну стратегію. Перелічені стратегії мають визначені нами ознаки, тому можуть бути занесеними до даної категорії. Але слід зауважити, що даний перелік не є вичерпним, тому що існує значна кількість функціональних стратегій, які за різних умов можуть бути або не бути віднесеними до стратегій розвитку.

До тих стратегій, що не мають ознаки стратегій розвитку, на наш погляд, слід віднести: стратегію скорочення, комутантну стратегію і стратегію обмеженого росту (якщо вона не передбачає якісних змін).

Як було розглянуто нами вище, стратегія скорочення не передбачає створення якісно нових форм, руху вперед, вона застосовується в рамках виживання підприємства. Комутантна стратегія передбачає не створення якісно нового, а лише пристосування до умов ринку, заповнення ніш, які не зайняли патієнти і віоленти.

На основі отриманих в ході дослідження результатів стало можливим здійснити розподіл стратегій на групи на основі рівнів прийняття стратегічних рішень (корпоративна, конкурентна, функціональна) та з урахуванням визначених нами в ході дослідження ознак, властивих стратегії розвитку. Доцільним, на наш погляд, є класифікація стратегій “за ступенем відношення до розвитку”. В межах групи пропонується виділити три групи (табл. 1.2).

Варто зазначити, що серед функціональних стратегій є такі, які достатньо складно віднести до стратегій конкретного ступеня відношення до розвитку, оскільки у соціальних стратегій, номенклатурних стратегій (окрім стратегії оновлення номенклатури), інтеграційних стратегій тощо не можна визначити ознаки стратегій розвитку.

Таблиця 1.2

Класифікація стратегій за ступенем відношення до розвитку

№ з/п	Ступінь відношення до розвитку	Характеристика ступеня	Стратегії за ступенем відношення до розвитку
1	2	3	4
1	І ступінь	Наявність усіх специфічних ознак стратегії розвитку	Стратегія росту, стратегія обмеженого росту (у разі наявності якісних змін)
2	ІІ ступінь	Є стратегією розвитку лише на конкретному її етапі	Стратегії диференціації та фокусування, стратегія лідера, стратегія атакування, стратегія послідовника, стратегія нішера, експлерентна стратегія, віолентна стратегія (окрім етапу “неповороткого бегемота”), патієнтна стратегія
3	ІІІ ступінь	Передбачають лише якісно нові форми	Функціональні стратегії у разі передбачення якісно нових форм (товарно-ринкова: лідерство за якістю профільної продукції, розширення охопленого сегмента ринку збуту, оновлення номенклатури виробництва тощо; ресурсна стратегія: якісно нова технологія використання ресурсів тощо; технологічна стратегія: унікальна технологія виробництва тощо)

 

Джерело: [44, с. 36]

 

Ієрархічність корпоративних і конкурентних стратегій над функціональними робить їх класифікацію залежно від ступеня відношення до розвитку можливим з огляду на їх підпорядкування.

Проведене дослідження дозволило сформувати дефініцію стратегії розвитку, як стратегії підприємства, спрямованої на досягнення цілей розвитку, на відміну від цілей виживання, і заснованої на засадах інтенсивного розвитку при наявності у даного підприємства суттєвого науково-технічного потенціалу. Відсутність чітко визначеного місця стратегії розвитку підприємства у системі класифікації стратегій дозволило встановити, що стратегія підприємства може бути стратегією розвитку при наявності в неї визначених ознак. Крім того, було виокремлено три групи стратегій, що дозволило ввести нову класифікаційну ознаку стратегій підприємства “за ступенем відношення до розвитку”.

 

 

1.3 Вибір корпоративної стратегії підприємства

 

Однією з проблем, яка виникає перед будь-яким підприємством, є проблема забезпеченості безперервності розвитку. Ми живемо в складному, швидко і безперервно мінливому світі бізнесу з великою кількістю змінних чинників. Керівникам, що діють в цих обставинах, необхідні методи та інструменти управління, створені для умов загального хаосу та непередбачуваності зовнішнього ділового середовища. Основними труднощами в процесі формування стратегії є динамічна зміна чинників зовнішнього та внутрішнього середовищ підприємства. Сучасні умови вимагають підприємства реагувати на зміни швидше ніж декілька десятків років тому. Недоліками цих підходів є відсутність корегування місії, цілей та задач відповідно до змін внутрішнього та зовнішнього середовищ.

Як показало дослідження наукових статей за останні роки (Додаток А), вчені по-різному підходять до розробки стратегії, але всі виділяють чотири основних підходи при виборі корпоративної стратегії:

1. Головний стратегічний  підхід. Це означає, що керівник  компанії особисто виступає в  ролі головного архітектора стратегії, керує її розробкою і встановлює  цілі Такий підхід більш близький  невеликим за своєю діяльністю  підприємствам.

2. Підхід “делегування”. Керівник компанії передає свої повноваження щодо розробки стратегії іншим підрозділам чи менеджерам, компетентним спеціалістам, але зберігає за собою ключову роль у формуванні провідних компонентів стратегії, затверджує або відхиляє пропозиції підлеглих приймає участь у вирішенні критичних проблем.

3. Спільний чи колективний підхід. Це проміжний підхід між двома вище представленими, коли керівник компанії залучає до процесу розробки стратегії своїх підлеглих. Вони розробляють узгоджену стратегію, яку повинні підтримати основні учасники. Достоїнство цього підходу полягає насамперед в тому, що ті працівники, яким доручено розробляти генеральну стратегію, будуть її виконувати, тобто вони зацікавлені в успішній розробці стратегії