Формування корпоративної стратегії підприємства та механізм її виконання

Для досягнення поставлених цілей та визначення напрямів розвитку ПрАТ ВО “Конті” використаємо матрицю Ансоффа (табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Компоненти вектора зростання (матриця Ансоффа)

	Діючий ринок	Нові ринки
Існуючі товари	Удосконалення діяльності	Стратегія розвитку ринку
Нові товари	Товарна експансія	Диверсифікація

 

 

Згідно з даними матриці Ансоффа, ПрАТ ВО “Конті” обрано дві стратегії:

1. Стратегія розвитку ринку. Ця стратегія спрямована на пошук нових ринків або сегмента ринку для вже освоєних товарів.

2. Стратегія диверсифікації – передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства.

На корпоративному рівні, передусім, визначаються загальні цільові орієнтири підприємства, яким повинна підпорядковуватись діяльність кожної стратегічної бізнес-одиниці. Проведене дослідження цільових орієнтирів, які використовує ПрАТ ВО “Конті” в практиці стратегічного управління, засвідчило еволюцію цільових підходів, що зумовлена, з одного боку, постійним ускладненням конкурентного середовища, прагненням виробників до підвищення ефективності використання власних ресурсів, а з іншого, постійним розвитком методів стратегічного управління підприємством. Слід виділити наступні цільові орієнтири діяльності ПрАТ ВО “Конті”: максимізація поточного (короткотермінового) прибутку; максимізація доходів від реалізації; максимізація прибутку в довгостроковому періоді; максимізація частки ринку; зростання рівня конкурентоспроможності підприємства; зростання ринкової вартості підприємства.

Слід зазначити, що вибір управлінським персоналом ефективної стратегії розвитку стратегічних бізнес-одиниць передбачає, по-перше, визначення положення стратегічної бізнес-одиниці в координатах матриці на основі моделі компанії Shell/DMP за критеріями привабливість ринку, на якому діє стратегічна бізнес-одиниця та сила її конкурентної позиції на цьому ринку; по-друге, вибір відповідної стратегії розвитку стратегічної бізнес-одиниці на основі прогнозу економічного прибутку та приросту віддачі інвестицій.

 

3.2 Обґрунтування вибору  корпоративної стратегій  підприємства

 

Перешкодою для покращення розвитку підприємств кондитерської галузі є світова фінансова криза, в умовах якої ще більш ускладнився механізм використання інвестиційних ресурсів, спрямованих на розробку стратегії розвитку. Тому, враховуючи сучасний стан кондитерської галузі та ПрАТ ВО “Конті” зокрема, можна обґрунтувати стратегію подальшого розвитку підприємства, в основі якої лежить формування портфельного набору корпоративної стратегії. Логічна послідовність обґрунтування такої стратегії є наступною (рис. 3.1).

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1. Схема розробки та реалізації портфельного набору корпоративної стратегії підприємства [34, с. 219]

 

Особливості застосування запропонованої моделі розробки та реалізації портфельного набору корпоративної стратегії розглянемо на прикладі досліджуваного підприємства ПрАТ ВО “Конті”. На рисунках 3.2 і 3.3 подано головні стратегічні зони господарювання та стратегічні бізнес-одиниці.

 

 

Рис. 3.2. Структура стратегічних зон господарювання ПрАТ ВО “Конті”

 

 

Рис. 3.3. Види стратегічних бізнес-одиниць ПрАТ ВО “Конті”

Стратегічні бізнес-одиниці підприємства визначено на основі досліджень факторного аналізу й експертної оцінки, що покладено в основу подальшого обґрунтування портфельного набору корпоративної стратегії.

За допомогою методів матричного портфельного аналізу визначаємо поточну конкурентну позицію кожної стратегічної бізнес-одиниці та перспективи їх розвитку. Для цього скористаємось матрицею GE/McKinsey “Довгострокова привабливість ринку – переваги в конкуренції” (рис. 3.4), яка дозволяє не тільки детально класифікувати порівнювані види бізнесу, але й розглянути ширші можливості стратегічного вибору.

 

 

Рис. 3.4 Визначення позицій для структурних бізнес-одиниць ПрАТ ВО “Конті”

 

Згідно з рис. 3.4, СБО 1 і 2 перебувають у зоні зростання, а СБО 3 – у зоні вибіркового розвитку (збору врожаю). Це пов'язано з тим, що СБО 1 і 2 більше пов'язані між собою і показники розвитку ринку привабливіші (необхідна прибутковість ринку, низький рівень ризиків на ринку, розвинена інфраструктура). Для них відповідає стратегія розвитку (посилення слабких позицій; пошук сфер, де можна знайти лідируючі позиції; визначення конкурентних переваг).

Використання детермінованих чисел у стратегічному аналізі не завжди дає змогу правильно оцінити ситуацію, особливо тоді, коли рівень невизначеності зовнішнього середовища високий. Альтернативним способом подання чисел є формат довірчих інтервалів, який безболісно адаптується до більшості інструментів стратегічного аналізу, у тому числі й до методу SPACE.

Далі визначаємо найбільш доцільні варіанти майбутнього стратегічного розвитку ПрАТ ВО “Конті” на основі методу (табл. 3.2).

Таблиця 3.2

Розрахунок зваженої оцінки критеріїв вибору стратегії готелю ПрАТ ВО “Конті” за методом SPACE у форматі довірчих інтервалів

Критерії	Оцінка, балів		Вага	Зважена оцінка, балів
Фінансово-економічна сила підприємства ФС	-	-	-	5,00	6,00
Рентабельність власного капіталу	4	5	0,20	0,80	1,00
Стабільність зростання прибутку	6	7	0,25	1,50	1,75
Рівень загальної ліквідності	6	7	0,15	0,90	1,05
Стабільність зростання обсягів реалізації готельних послуг	6	7	0,25	1,50	1,75
Прискорення оборотності оборотних активів	2	3	0,15	0,30	0,45
Конкурентоспроможність підприємства КП	-	-	-	5,00	6,20
Частка підприємства на ринку	6	7	0,15	0,90	1,05
Рівень розвитку компетенцій, пов’язаних з основною діяльністю готелю	5	7	0,20	1,00	1,40
Місце підприємства серед конкурентів за результатами рейтингової оцінки	6	7	0,25	1,50	1,75
Рівень динамічних властивостей готелю	4	5	0,25	1,00	1,25
Наявність у готелі конкурентної стратегії	4	5	0,15	0,60	0,75
Привабливість галузі ПГ	-	-	-	5,35	6,85
Темпи зростання галузі (рівень динамізму)	6	8	0,30	1,80	2,40
Стадія життєвого циклу галузі	6	7	0,20	1,20	1,40
Рівень структурованості галузі	5	7	0,20	1,00	1,40
Вплив на ситуацію в галузі з боку конкурентів	4	5	0,15	0,60	0,75
Легкість входження до галузі	5	6	0,15	0,75	0,90
Стабільність галузі СГ	-	-	-	3,95	6,40
Тривалість життєвого циклу галузі	5	8	0,25	1,25	2,00
Ступінь іноваційності галузі	4	6	0,15	0,60	0,90
Маркетингові можливості	4	7	0,15	0,60	1,05
Еластичність попиту залежно від цін	5	6	0,20	1,00	1,20
Стабільність макроекономічної ситуації	2	5	0,25	0,50	1,25

 

 

Під час обґрунтування стратегічного вибору за поданою методикою необхідно:

1. Визначити критичні фактори (критерії) оцінки підприємства за означеними групами (у цьому випадку обрано по три критеріїв для кожної з трьох груп факторів стратегічного вибору).

2. Провести середньозважену оцінку всіх трьох груп факторів у форматі довірчих інтервалів, використовуючи також аналітичну інформацію.

3. Визначити діапазон рекомендованих стратегій в обраній системі координат шляхом побудови “трикутника рекомендованих стратегій”.

Щоб визначити рекомендовану стратегію в обраній системі координат замість вектора, побудуємо трикутник, вершинами якого буде початок координат і точки Р1(х1, у2,), Р2(х2, у1,). Трансформуємо вищенаведену формулу для довірчих інтервалів: [х1, х2] – [ПГ1, ПГ2] (-) [КП1 КП2]; [У1, У2] = [ФС1, ФС2] (-) [СГ1, СГ2]. У результаті розрахунків отримано такі значення:

 

X1	0,35	-
X2	0,65	-
Y1	1,05	-
Y2	-0,4	-
P1	0,65	1,05
P2	0,35	-0,40

 

 

Тепер маємо точки Р1 (0,65; 1,05) і Р2 (0,35; -0,40), які позначаємо на системі координат, та малюємо трикутник, з'єднуючи ці точки і початок координат (рис. 3.5).

 

Рис. 3.5. Трикутник рекомендованих стратегій ПрАТ ВО “Конті”

 На основі моделювання  методом SPACE ПрАТ ВО “Конті” доцільно обрати перш за все агресивну стратегію, та орієнтуватись на інтенсивне зростання обсягів реалізації головних і додаткових послуг або конкурентну стратегію, спрямовану на обмежене зростання. При чому у підприємства більше можливостей саме для реалізації досить агресивної стратегії.

На основі проведених досліджень і прогнозів сформуємо портфельний набір корпоративної стратегії ПрАТ ВО “Конті” (рис. 3.6).

 

 

Рис. 3.6. Обґрунтування портфельного набору корпоративної стратегії ПрАТ ВО “Конті”

 

Таким чином, у результаті використання матриці GE/McKinsey “Довгострокова привабливість ринку – переваги в конкуренції” було встановлено, що для СБО 1 і 2 відповідає стратегія розвитку (посилення слабких позицій; пошук сфер, де можна знайти лідируючі позиції; визначення конкурентних переваг), а для СБО 3 – вибіркового розвитку (збору врожаю). У результаті моделювання за допомогою методу SPACE ПрАТ ВО “Конті” доцільно обрати агресивну стратегію, й орієнтуватись на інтенсивне зростання обсягів реалізації товарів або конкурентну стратегію, спрямовану на обмежене зростання. Тобто, виходячи з розробленої загальнокорпоративної стратегії ПрАТ ВО “Конті”, можна зробити висновок, що стосовно товарів вищого сорту слід застосовувати стратегію зростання, для товарів першого сорту – стратегію обмеженого зростання та стабілізації, а для товарів другого сорту, – стратегію обмеженого зростання.

 

3.3 Розробка функціональних  стратегій

 

Корпоративний стратегічний план складається зі стратегій, вироблених на різних рівнях організаційної ієрархії. Між суміжними рівнями існує двосторонній вплив відповідних стратегій. Стратегія, розроблена на більш низькому рівні, є складовою частиною стратегії, що розробляється на більш високому рівні. При цьому має виконуватися умова взаємозв'язку місії, цілей і стратегій на кожному рівні. Функціональні стратегії розробляються функціональними відділами і службами підприємства на основі корпоративної і ділової стратегії. До функціональних стратегій відносять: маркетингову, фінансову, виробничу та інші. Основне призначення функціональних стратегій – розподіл ресурсів окремого відділу чи служби і визначення ефективного внеску функціонального підрозділу в ділову і корпоративну стратегію.

Поняття функціональної стратегії набуває особливого сенсу, тому що воно відбиває проникнення стратегічного мислення на більш низькі управлінські рівні і сприяє формуванню в компанії зовсім нового підходу до бізнесу в умовах жорсткості конкурентного середовища. Ефективність загальної (корпоративної) стратегії значною мірою залежить від функціональних стратегій.

Розглянемо функціональні стратегії ПрАТ ВО “Конті”, визначимо їх роль та ефективність у формуванні загальної (корпоративної) стратегії підприємства. Основну увагу на підприємстві приділено розробці наступних функціональних стратегій: організація управління; управління персоналом; маркетинг; технології; дослідження та розробки; фінанси; організаційна культура та імідж підприємства.

1. Організація управління.

Форма власності ПрАТ ВО “Конті” – приватна, форма організації – ПрАТ ВО “Конті” є компанією, що належить промислової групи “Конті”.

Організаційна структура. ПрАТ ВО “Конті” функціонує за дивізійною організаційною системою. Вона має свої територіальні і функціональні дивізіони. Також вищому керівництву корпорації підпорядковується п’ять централізованих функціональних підрозділів: виробничо-аналітичний відділ, експортний відділ, відділ постачання і відвантаження, відділ зовнішньоекономічної діяльності і транспортний відділ. Генеральна директорія корпорації  залишає за собою право твердого контролю по загальних питаннях стратегії розвитку, науково-дослідних розробок, фінансів, інвестицій тощо.

2. Управління персоналом. З  метою реалізації кадрової політики ПрАТ ВО “Конті” пропонує своїм працівникам: цікаву та динамічну  роботу в найбільшій українській кондитерській корпорації; можливість розвивати власні знання та навики в команді професіоналів; офіційну заробітну плату; комфортне робоче місце; соціальні гарантії відповідно до законодавства України; медичне страхування.

Кадровий склад ПрАТ ВО “Конті” та його характеристика є такою (табл. 3.3).

Таблиця 3.3

Кадровий склад ПрАТ ВО “Конті”, чол.

Категорія персоналу	Роки			Відхилення 2013 р. у % до 2011 р.
	2011	2012	2013
1	2	3	4	5
Персонал основної діяльності	7 807	8 227	8 754	+12,1
З нього:
1.1.робітники	4 233	5 042	5 113	+20,8
1.2.службовці	2 854	3 185	3 641	+27,6
З них:
1.2.1. керівники	1 026	1 162	1 518	+47,9
1.2.2. спеціалісти	1 828	2 023	2 123	+16,1
Невиробнича діяльність	250	265	269	+7,6
Всього	8 057	8 492	9 023	+12,0

 

 

Кадровий склад розділено на персонал основної діяльності та невиробничої. Персонал основної діяльності постійно зростає. Персонал невиробничої діяльності майже незмінний. Це пов’язано з постійним розширенням виробництва в корпорації. Постійне розширення призводить до появи нових робочих місць. Проаналізувавши кадровий склад ПрАТ ВО “Конті” за три роки, можна відмітити, що найбільшу частку персоналу становлять робітники, трохи менше – службового персоналу і найменше – невиробничого персоналу.

Для вивчення руху кадрів розраховуються такі показники (табл. 3.4).

Таблиця 3.4

Рух кадрів у ПрАТ ВО “Конті”, 2011-2013рр.