4. Залучення внутрішніх резервів.
При такому підході вище керівництво пропонує
підлеглим, робочим групам висувати свої
пропозиції по запуску нових товарів та
освоєнню нових напрямків діяльності.
Топ-менеджмент обирає перспективні пропозиції
та віддає розробникам у розпорядження
організаційні та бюджетні ресурси для
реалізації їх ідей. Стратегія в цьому
випадку представляє собою сукупність
ініціатив, що обираються із запропонованих
на конкурсній основі “Залучення внутрішніх
резервів” підходить для галузей, де швидко
розвиваються технології та/чи постійно
з'являються нові можливості.
Незалежно від підходу результатом
діяльності повинна стати чітко сформульована
стратегія підприємства, основною метою
якої є успішне функціонування підприємства
та максимально можливе задоволення потреб
усіх зацікавлених в її реалізації осіб.
Але роль стратегії набагато більш багатогранна,
що ще більше підкреслює необхідність
її наявності на підприємстві.
Складність та багатогранність
корпоративної стратегії зумовлює необхідність
розробки та поєднання системи стратегій,
що представляє собою “стратегічний набір”.
Існують різні пропозиції, щодо співвідношення
складових корпоративного “стратегічного
набору”, але всі вчені досліджують наступні
складові: загальна стратегія, продуктово-ринкові
стратегії окремих підрозділів (стратегії
бізнес-напрямків), забезпечуючі (функціональні
та ресурсні) стратегії для кожного бізнес-напрямку.
Однією з основних вимог до
стратегічного набору корпоративної стратегії
є його ієрархічний характер. Корпоративний
стратегічний план складається зі стратегій,
розроблених на різних рівнях організаційної
ієрархії.
На сьогоднішній день в сучасній
науці не вироблено чіткого механізму
побудови корпоративної стратегії торгівельних
підприємств. Для аналізу думок, щодо розробки
етапів розглянемо варіанти вчених-економістів
(Додаток Б).
Як бачимо, більшість авторів
визначають наступні етапи розробки стратегії:
розробка місії, розробка цілей, аналіз
зовнішнього середовища, аналіз внутрішнього
середовища, аналіз альтернатив та вибір
стратегії. Але такий алгоритм побудови
стратегії можна запропонувати тільки
вузькопрофільним підприємствам, що займаються
одним видом бізнесу.
Більш розгорнутий варіант,
який можна розглядати для корпоративної
стратегії надає М.В. Володькіна [7]. Вона
підкреслює, що формувати стратегію фірми
можна з точки зору послідовного інтеграційного
процесу з'єднання, зміни та приведення
у відповідність окремих субстратегій.
Так, розробка стратегії в її варіанті
– послідовне приведення у відповідність
певних процесів. Приватні субстратегії поділяються
на дві групи:
- зовнішні стратегії, які реалізуються
в зовнішньому середовищі фірми: це конкурентна
стратегія, стратегія маркетингу, стратегія
поведінки фірми на ринках грошей та цінних
паперів, ресурсна стратегія та ін.;
- внутрішні (функціональні)
стратегії які реалізуються усередині
фірми і зв'язані з зовнішнім оточенням
опосередковано: це стратегія виробничої
програми, стратегія зниження виробничих
витрат, кадрова стратегія і т.д.
Особливу увагу звертаємо на
позицію С. Анурева та В. Сметаніна [41],
які найбільш вдало розкрили основні етапи
процесу розробки корпоративної стратегії
компанії.
Зразу треба відмітити і різницю
у послідовності етапів. Одні економісти
починають процес з визначення місії та
цілей організації, інші з аналізу середовища
підприємства. Деякі вчені проводили спеціальне
дослідження з цього приводу, та виявили,
що ті підприємства, які знаходяться на
початковій стадії свого життєвого циклу
та діючі підприємства, що вирішили здійснити
диверсифікацію своєї діяльності повинні
починати з визначення місії та цілей.
Для більшості працюючих підприємств
етап аналізу середовища підприємства
передує місії та цілям.
Зважаючи на складність, динамічність
та непередбачуваність зовнішнього оточення,
вітчизняним підприємствам торгівельної
галузі в Україні доцільно буде починати
розробку генеральної стратегії саме
з аналізу середовища.
Отже, детальний та повний алгоритм
процесу розробки корпоративної стратегії
підприємства складається з таких етапів:
1) аналіз зовнішнього середовища
підприємства;
2) аналіз внутрішнього середовища
підприємства;
3) цілеполягання ( визначення
напряму розвитку, формування місії та
цілей);
4) виділення бізнес-напрямів;
5) оцінка перспективності бізнес-напрямів;
6) формування бізнес-портфелю
підприємства та розробка альтернатив
розвитку;
7) визначення повноважень корпоративного
центру;
8) формалізація розробленої
корпоративної стратегії.
Таким чином, стратегія бізнес-одиниці
повинна розроблятися операційними менеджерами
в кожній стратегічній бізнес-одиниці
Стратегія корпоративного центру повинна
розроблятися головою ради директорів,
президентом або декількома близькими
колегами, але впливати, перевіряти та
схвалювати її повинні кращі менеджери
бізнес-одиниць.
Висновки до 1-го розділу
Отже, здійснивши дослідження
теоретичних засад формування корпоративної
стратегії підприємства, зроблено наступні
висновки.
1. На основі аналізу підходів
до визначення сутності корпоративної
стратегі, зроблено висновок, що корпоративною
є стратегія диверсифікованої компанії,
що відображає єдиний напрямок діяльності
для всіх її сфер бізнесу. Вона описує
підходи щодо управління різними видами
діяльності дії по створенню та підвищенню
вартості компанії та ефективній організації
її зусиль по досягненню корпоративних
цілей.
2. На основі отриманих в ході
дослідження результатів здійснено розподіл
стратегій на групи на основі рівнів прийняття
стратегічних рішень (корпоративна, конкурентна,
функціональна) та з урахуванням визначених
нами в ході дослідження ознак, властивих
стратегії розвитку. Здійснено класифікацію
стратегій “за ступенем відношення до
розвитку” на основі поділу стратегій
на три групи: наявність усіх специфічних
ознак стратегії розвитку; є стратегією
розвитку лише на конкретному її етапі;
передбачають лише якісно нові форми.
3. Зазначено, що детальний та
повний алгоритм процесу розробки корпоративної
стратегії підприємства складається з
таких етапів: аналіз зовнішнього середовища
підприємства; аналіз внутрішнього середовища
підприємства; цілеполягання ( визначення
напряму розвитку, формування місії та
цілей); виділення бізнес-напрямів; оцінка
перспективності бізнес-напрямів; формування
бізнес-портфелю підприємства та розробка
альтернатив розвитку; визначення повноважень
корпоративного центру; формалізація
розробленої корпоративної стратегії.
Отже, стратегія бізнес-одиниці повинна
розроблятися операційними менеджерами
в кожній стратегічній бізнес-одиниці
Стратегія корпоративного центру повинна
розроблятися головою ради директорів,
президентом або декількома близькими
колегами, але впливати, перевіряти та
схвалювати її повинні кращі менеджери
бізнес-одиниць.
РОЗДІЛ 2
ДІАГНОСТИКА ЕФЕКТИВНОСТІ РЕАЛІЗАЦІЇ
КОРПОРАТИВНОЇ СТРАТЕГІЇ ПРАТ ВО “КОНТІ”
2.1 Організаційно-виробнича
характеристика ПрАТ ВО “Конті”
Компанія “Конті” була заснована
у 1997 році як закрите акціонерне товариство
з найменуванням “Виробниче об'єднання
“Київ-Конті”. До складу підприємства
на той момент входила одна кондитерська
фабрика - Костянтинівська, з традиційним
асортиментом цукерок, печива, карамелі
та драже. В березнi 2011 року найменування
“Закрите Акцiонерне Товариство “Виробниче
Об'єднання “Конті” було приведене у
вiдповiднiсть до вимог Закону України
“Про акцiонернi товариства” [33] рiшенням
загальних зборiв акцiонерiв вiд 11.03.2011р.
у Приватне Акцiонерне Товариство Виробниче
Об'єднання “Конті”, що здiйснено з метою
iдентифiкацiї типу акцiонерного товариства
у вiдповiдностi до законодавства.
В результаті змін, що відбулися
за роки існування компанії, на сьогоднішній
день сформувалась потужна виробнича
структура, що представлена на рисунку
2.1.
Рис. 2.1. Виробнича структура
Групи “Конті”
Таким чином, компанія має значні
виробничі потужності на території України.
Кожна фабрика спеціалізується на виробленні
визначеного ряду товарних позицій, що
дає можливість компанії більш ефективно
організувати свою діяльність. Компанії
також належить Курська КФ, у 2010 році відкрито
Нову Фабрику та у 2011 році запущено потужний
виробничо-адміністративний комплекс
в Курську, що полегшує розширення присутності
на російському ринку, особливо в умовах
невизначеності подальших зовнішньоекономічних
відносин з України з Росією та підвищення
митних ставок на ввіз кондитерської продукції
в Росію.
Для ефективного управління
діяльністю компанії сформовано організаційну
структуру, яка відповідає нормам українського
законодавства та забезпечує розподіл
повноважень органів управління у реалізації
стратегії компанії. Структура управління
ПрАТ ВО “Конті” наведена на рисунку
2.2.
Рис. 2.2. Організаційна структура
управління ПрАТ ВО “Конті”
З наведеної вище структури
бачимо, що вищім органом управління ПрАТ ВО “Конті”
є Загальні збори акціонерів. В функції
Наглядової Ради входить захист інтересів
акціонерів, питання стратегічного управляння
та контролю за діяльність Виконавчого
органу. Члени Наглядової Ради, у тому
числі її Голова призначаються Загальними
зборами акціонерів та є їм підзвітними.
В коло питань Виконавчого органу входить
оперативне управляння діяльністю компанії.
Генеральний директор, що входить до складу
Виконавчого органу здійснює керівництво
поточною діяльністю компанії, виробляє
політику з метою збереження та збільшення
прибутковості та конкурентоздатності
компанії. Генеральний директор створює
на власний розсуд організаційну структуру
компанії з Департаментів, відділів та
підрозділів, призначає керівників даних
органів. Правління та Генеральний директор
є підконтрольними та підзвітними Наглядовій
Раді та Зборам акціонерів. В організаційну
структуру ПрАТ ВО “Конті” входить ряд
підрозділів, між якими розподілені відповідні
операційні функції.
У всіх структурних підрозділах
Групи працює біля 10 тис. співробітників,
з них 5,5 тис. в Україні. Кадрова програма
компанії, спрямована на забезпечення
високого рiвня квалiфiкацiї її працiвникiв.
Компанія iнвестує значну суму коштiв на
навчання та покращення квалiфiкацiї персоналу.
Система навчання обiймає всi структурнi
пiдроздiли та всi категорiї спiвробiтникiв.
Компанія придiляє значну роль перiодичним
атестацiя як робочих мiсць, так й посад.
На фабриках ПрАТ ВО “Конті”
працює 59 сучасних високотехнологічних
ліній по випуску кондитерської продукції.
Виробниче обладнання для компанії розробляють
і поставляють провідні європейські компанії
за спеціальним замовленням. Інноваційне
високоякісне обладнання дає можливість
компанії випускати кондитерські вироби,
що не мають аналогів на ринку, дотримуватися
всіх санітарно-гігієнічних та технологічних
норм, а також гарантувати високу якість
виробленої продукції.
Ефективність виробничо-господарської
діяльності ПрАТ ВО “Конті” відображають
її поточні результати, що визначають
місце компанії на ринку. Так, за результатами
2011 р. компанія займає майже 12% кондитерського
ринку України та 4% ринку Росії [31]. Результативність
діяльності демонструють фінансові показники
компанії (рис 2.3.).
Рис. 2.3. Динаміка чистих продаж
та чистого прибутку ПрАТ ВО “Конті”,
2004-2011 рр.
Як видно з наведених вище даних
ПрАТ ВО “Конті” постійно нарощує обсяг
продажу, що свідчить про постійне зростання
попиту на продукцію підприємства та його
популярність на ринку, обсяг продажу
в грошовому вимірі в 2011 році склав 4,2 млрд.
грн.. Як бачимо, у 2008 році відбулося падіння
чистого прибутку компанії на 7%, однак
це було обумовлено негативною курсовою
різницею по валютним позикам компанії,
викликаною девальвацією гривні, однак
зараз всі позики переведені в гривню
та рубль.
2.2 Фінансово-економічний
аналіз діяльності підприємства
Оцінку фінансово-економічного
стану ПрАТ ВО “Конті” здійснимо за даними
фінансової звітності за період з 2013 по
2013 рік (Додатки В, Д, Ж, К, Л та М). Розпочнемо
з оцінки виробничих ресурсів підприємства
(табл. 2.1).
Таблиця 2.1
Виробничі ресурси підприємства
ПрАТ ВО “Конті”
Показники |
Одиниці
виміру |
2013 р. |
2013 р. |
2013 р. |
2013 р. у % до 2013р. |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Статутний капітал |
тис. грн. |
50833,0 |
175833 |
84276,0 |
+65,8 |
Середньорічна вартість
|
тис. грн. |
279553,5 |
339712,5 |
452123,0 |
+61,7 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
необоротних активів |
|
|
|
|
|
Середньорічна вартість оборотних
активів |
тис. грн. |
110266,0 |
110028,5 |
143773,0 |
+30,4 |
Середньооблікова чисельність
працюючих |
осіб |
8 057 |
8 492 |
9 023 |
+12,0 |
Фондоозброєність |
тис. грн. |
34,7 |
40,0 |
50,1 |
+44,4 |
Коефіцієнт зносу |
- |
0,42 |
0,40 |
0,27 |
-35,7 |
Власний капітал |
тис. грн. |
60262,0 |
186612,0 |
122132 |
+102,7 |