Шпаргалка по "Экономики"

WC = Текущие активы – Текущие пассивы.

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств фирмы ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.

Баланс считается абсолютно ликвидным, если выполняются следующие условия:

А1 ≥ П1;

А2 ≥ П2;

А3 ≥ П3;

А4 ≤ П4.

Если выполняются первые три неравенства, т. е. текущие активы превышают внешние обязательства фирмы, то обязательно выполняется и последнее неравенство, которое имеет глубокий экономический смысл: наличие у фирмы собственных оборотных средств; соблюдается минимальное условие финансовой устойчивости.

Наиболее ликвидные активы (А1) — суммы по всем статьям денежных средств, которые могут быть использованы для выполнения текущих расчетов немедленно, краткосрочные финансовые вложения.

Быстро реализуемые активы (А2) — активы, для обращения которых в наличные средства требуется определенное время, дебиторская задолженность(до 12 месяцев, прочие оборотные активы.

Медленно реализуемые активы (А3) — наименее ликвидные активы — это запасы, дебиторская задолженность (более чем через 12 месяцев, налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, при этом статья «Расходы будущих периодов» не включается в эту группу.

Труднореализуемые активы (А4) — активы, которые предназначены для использования в хозяйственной деятельности в течение относительно продолжительного периода времени, статьи раздела I актива баланса «Внеоборотные активы».

Пассивы баланса по степени возрастания сроков погашения обязательств группируются следующим образом.

Наиболее срочные обязательства (П1) — кредиторская задолженность, расчеты по дивидендам, прочие краткосрочные обязательства, а также ссуды, не погашенные в срок (по данным приложений к бухгалтерскому балансу).

Краткосрочные пассивы (П2) — краткосрочные заемные кредиты банков и прочие займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты.

Долгосрочные пассивы (П3) — долгосрочные заемные кредиты и прочие долгосрочные пассивы — статьи раздела IV баланса «Долгосрочные пассивы».

Постоянные пассивы (П4) — статьи раздела III баланса «Капитал и резервы» и отдельные статьи раздела V баланса, не вошедшие в предыдущие группы: «Доходы будущих периодов» и «Резервы предстоящих расходов». Для сохранения баланса актива и пассива итог данной группы следует уменьшить на сумму по статьям «Расходы будущих периодов» и «Убытки».

 

 

 

 

 

13. Финансовая устойчивость предприятия и ее оценка.

Финансовая устойчивость — составная часть общей устойчивости предприятия, сбалансированность финансовых потоков, наличие средств, позволяющих организации поддерживать свою деятельность в течение определенного периода времени, в том числе обслуживая полученные кредиты и производя продукцию.

Финансовая устойчивость и её оценка — часть финансового анализа в организации.

Коэффициент автономии показывает, в какой степени активы предприятия сформированы за счет собственного капитала, и насколько предприятие независимо от внешних источников финансирования.

КА = Собственный капитал / Валюта баланса (Мин. знач. 0,5 – 0,6)

Коэффициент финансирования (соотношения заемных и собственных средств) характеризует объем привлеченных заемных средств на единицу собственного капитала.

КФ = Заемный капитал / Собственный капитал (Макс. знач. 1)

Коэффициент текущей задолженности характеризует долю краткосрочного заемного капитала в общей сумме капитала.

КТЗ = Краткосрочные обязательства / Валюта баланса (Рекоменд. знач. 0,1 – 0,2)

Коэффициент финансовой устойчивости (долгосрочной финансовой независимости) показывает, в какой степени активы предприятия сформированы за счет собственных и долгосрочных заемных средств.

КФУ = Собст. капитал + Долгосрочный заемный капитал / Валюта баланса (Реком.знач.0,8 – 0,9)

Коэффициент обеспеченности собст. оборотными средствами. Характеризует уд. вес собственных оборотных средств в общей величине оборотных средств.

Kосс = СОС / Оборотные средства (Мин.знач. 0,2)

Для характеристики источников формирования запасов и затрат определяют 3 основные показателя:

1. Наличие собственных оборотных средств на конец расчетного периода

СОС = СК — ВОА,

где СОС — собственные оборотные средства на конец расчетного периода; СК — собственный капитал (итог раздела III баланса); ВОА — внеоборотные активы (итог раздела I баланса).

2. Наличие собственных и долгосрочных источников финансирования запасов

СДИ = СК — ВОА + ДКЗ

где ДКЗ — долгосрочные кредиты и займы (итог раздела IV баланса «Долгосрочные обязательства»).

3)Общая величина основных источников формирования запасов:

ОИЗ = СДИ + ККЗ,

где ККЗ — краткосрочные кредиты и займы (итог раздела V «Краткосрочные обязательства»).

три показателя обеспеченности запасов источниками их финансирования.

1. Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств:

∆СОС = СОС — З, (Ес), З — запасы (раздел II баланса).

2. Излишек (+), недостаток (-) собственных и долгосрочных источников финансирования запасов:

∆СДИ = СДИ — З. (ЕТ)

3. Излишек (+), недостаток (-) общей величины основных источников покрытия запасов:

∆ОИЗ = ОИЗ — З. (ЕS)

4 типа фин. устойчивости предприятия:

1. абсолютная фин. Устойчивость  
2. нормальная фин. Устойчивость 
3. неустойчивое фин. состояние
4. кризисное состояние

 

 

III. Блок: цикл дисциплин по управлению, планированию и организации производства

1. Процесс управления и его содержание.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.

Управление осуществляется в рамках единого процесса управления (кольца управления)

Управление включает три аспекта:

- "Кто" управляет "кем" (институциональный  аспект);

- "Как" осуществляется управление и "как" оно влияет на управляемых (функциональный аспект);

- "Чем" осуществляется управление (инструментальный  аспект).

Цели:

- Общие цели:

1. обеспечение оптимальной рентабельности производства;
2. обеспечение устойчивости положения фирмы на рынке;
3. разработка новых направлений развития или новых видов производственно-хозяйственной деятельности

- Специальные цели:

1) определение рентабельности по  каждому подразделению;

2) достижение определенного уровня  продаж;

3) освоение новой продукции;

4) совершенствование системы сбыта;

5) определение структуры и источника  финансирования;

6) расширение объема услуг по  сервисному обслуживанию.

Задачи (по сути развернутый план действий):

1. организация производства товаров или услуг с учетом выявленных потребностей на основе имеющихся материальных, трудовых и финансовых ресурсов, а также обеспечение эффективности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.
2. освоение новых рынков сбыта продукции;
3. повышение квалификации персонала;
4. постоянный контроль за эффективностью деятельности предприятия;
5. автоматизация производства;
6. создание лучших условий труда

Объектом управления - могут быть отрасли (промышленность, транспорт), территориальные общности людей (область, район, город), отдельные стадии воспроизводства (производство, сбыт, снабжение, НИОКР), аспекты экономической деятельности (качество продукции, маркетинг), виды ресурсов (финансовые, человеческие и др.), а также характеристики производства (эффективность, отношение к работе, качество жизни, уровень занятости).

Субъекты управления - руководители различного уровня, занимающие постоянную должность и наделенные полномочиями в области принятия решения в определенных сферах деятельности (директор, менеджер, начальник отдела, а также любые другие люди или группы людей осуществляющие управленческое воздействие на объект управления).

Процесс управления характеризуется непрерывностью, циклической повторяемостью отдельных фаз (сбора, обработки, анализа, хранения, контроля информации; выработки и принятия решений; организации их выполнения), неравномерностью, инерционностью, проявляющейся в запаздывании управленческих действий. Он развивается и совершенствуется вместе с самой организацией.

Принципы управления: разделение труда, власть, дисциплина, единство распорядительства, единство, подчинение индивидуальных интересов, вознаграждение персонала, централизация, скалярная цепь, порядок, справедливость, стабильность состава, инициатива, корпоративный дух.

 

 

 

2. Виды организационных структур, управления и их сравнительная  характеристика.

Организационная структура управления — совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений.

Элементы организационной структуры управления:

• самостоятельное структурное подразделение;
• звено управления;
• управляющая ячейка.

Между элементами существуют связи:

• горизонтальные — носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;
• вертикальные — связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, делятся на линейные и функциональные.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

организационно-правовая форма предприятия; сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент); масштабы предприятия (объем производства, численность персонала); рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности; используемые технологии; информационные потоки внутри и вне фирмы; степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

1. Линейная структура

Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют.

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.

Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя.

2. Линейно-штабная организационная структура

Аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

3. Функциональная организационная структура

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи.

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостатки: функции руководителя размыты, недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

4. Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

5. Дивизиональная организационная структура

Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам.

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионы могут разделяться по признакам:

Продуктовая;

региональная структура;

организационная структура, ориентированная на потребителя.

6. Матричная организационная структура

Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.

Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

 

3. Методы управления.

Методы управления – это способы воздействия управляющей подсистемы – субъекта управления на управляемую подсистему – объект управления (работник, коллектив, организационно-экономический объект управления) для достижения поставленных целей. Различают методы управления и методы процесса управления. Методы управления характеризуют законченный процесс воздействия на объект управления; методами процесса управления выполняются лишь отдельные работы. Различают также методы прямого и косвенного воздействия, формальные и неформальные. При использовании методов прямого воздействия предполагается получить непосредственный результат воздействия; методами косвенного воздействия создаются условия для достижения высоких результатов.