Анализ и управление трудовыми ресурсами предприятия(на примере АО Локомотив)

1.2. Социальное развитие  как фактор и  условие реализации  стратегий и повышения  эффективности предпринимательства  
Теоретические и методологические основы современного предпринимательства служат фундаментальной научной базой превращения российских корпораций в один их ключевых, эффективных институтов российского корпоративного гражданского общества на принципах социальной солидарности. Миссией такого общества по отношению к каждому его члену будет всестороннее развитие личности, его самореализация по отношению к мировому сообществу – стать эффективным звеном этого сообщества на основе его социальной солидарности, базирующейся на принципах добровольного и взаимовыгодного международного разделения и кооперации труда, когда все участники сообщества добровольно берут на себя определенные обязательства. 
Отмеченные положения определяют основы социальной составляющей корпоративного предпринимательства; социальные условия и предпосылки, необходимые для разработки и реализации социальной стратегии современного предпринимательства.  
Показатели социального развития корпорации могут лежать в плоскости, характеризующей состояние социально-трудовой сферы предприятия и ее отдельных элементов. 
Социально-трудовая сфера предприятия – сложная многоуровневая система. Ее структура представлена на рисунке 4. 
Как видим, центральным стержнем, пронизывающим все элементы социально-трудовой сферы и ее как целостную систему, влияющим на состояние и степень развитости, являются отношения между наемными работниками и работодателями.  
Труд и капитал, представителями которых являются, соответственно, наемные работники и работодатель, это центральные категории и понятия, ключевые условия развития любого предприятия и общества в целом. Однако в самой их природе как двойственного явления заложена диалектика единства и борьбы противоположностей. Труд, как целесообразная деятельность не может существовать и развиваться, если нет капитала, т.е. заказчика (потребителя) результатов труда. С другой стороны, капитал не может существовать и функционировать без труда. Чем интенсивнее, производительнее труд, чем выше его качество (квалификация, сложность труда и т.д.), тем больше шансов такого роста и перспектив развития. 
Рис.4. Структура социально-трудовой сферы крупного предприятия

 
Подчеркивая, с одной стороны, невозможность  самого наличия труда без капитала и капитала без труда, следует  одновременно отметить противоречивость и конфликтность этих феноменов. Классический пример – заработная плата. Наемные работники по вполне понятным причинам стремятся иметь  ее как можно большей по размеру, а собственники капитала, напротив, скупо смотрят на эту проблему, ибо их главная цель – максимальная прибыль от процесса труда и производства. 
В связи с этим эффективность работы предприятия находится в прямой зависимости от степени развитости системы кадровых взаимоотношений. Рассматривая данную проблему с позиции кадрового управляющего работника, одной из главных его задач можно определить как эффективное развитие системы кадровых взаимоотношений. 
Эффективное развитие системы кадровых взаимоотношений означает создание такой двусторонней связи между наемными работниками и работодателем, результатом которой является создание высокоразвитой социально-трудовой сферы. Основой ее стабильности является оптимальное сочетание интересов работников и работодателя. Интересы работников концентрируются в получении наиболее полного социального пакета, интересы работодателя – в минимизации затрат на предоставление социальных услуг. 
Сознавая свою социальную ответственность перед работниками с одной стороны, и свою зависимость от них, с другой, работодатель создает для них соответствующие условия работы и жизнедеятельности. 
Для этого в крупных организациях руководящими работниками разрабатывается план социального развития. 
План социального развития современного предприятия содержит такие человеческие показатели и факторы, как повышение доходов и качества жизни работников, совершенствование трудового потенциала и социальной структуры персонала, улучшение социально-трудовых и жилищно-бытовых условий работников, обеспечение высокой работоспособности и производительности труда исполнителей, мотивация и удовлетворение потребностей всех категорий персонала, развитие профессиональных и творческих способностей работников и т.д. 
Трудовая деятельность человека должна также служить основой создания материальных благ и повышения качества жизни людей. Под качеством жизни обычно понимается совокупность условий человеческого существования, обеспечивающих получение необходимых жизненных благ, материального богатства и духовных ценностей.

Следующим шагом после  того, как работник адаптировался  в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. 
Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.  
Подготовка руководящих кадров

Посредством оценки результатов  деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить — какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.  
Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.  
Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии. 
Совершенствование организации труда  
Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того, как американские рабочие становились все более экономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда. Все большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека — заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества. 
Расширение объема и обогащение содержания работы. Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда — это расширение объема работы и обогащение ее содержания. 
Объем работы — это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работы банковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета. 
Содержательность работы — это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта не будет считаться содержательной, если она сводится лишь к установке оборудования, загрузке химикатов и уборке лаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, — содержательность будет высокой. 
Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности. 
Усиление мотивации и повышение производительности путем изменения организации условий труда является еще одной из концепций, в основе которой лежит двухфакторная теория мотивации Герцберга. Исследования Герцберга показали, что сам труд является фактором мотивации, деньги являются в основном гигиеническим фактором. К сожалению, это не всегда так. Недавние исследования в области мотиваций указывают, что эта теория не может быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтому изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и организациям, обладающим определенными характеристиками. Эти характеристики обобщены в модели, разработанной Ричардом Хекманом и Грегом Олдхэмом. 
В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэма существуют три психологических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию: воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая ответственность, т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным и подотчетным за результаты своего труда; знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда. Те виды работ, которые организованны так, что позволяют какой-то части рабочих испытывать все эти три состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров. 
В заключение данного параграфа сделаем следующие выводы.  
Система кадровых взаимоотношений является одним из главных факторов и условием реализации стратегии предприятия, повышением эффективности предпринимательской деятельности. Она основывается на организации двусторонней связи между работниками и работодателем, результатом которой выступает оптимальное сочетание интересов обоих сторон. В конечном итоге повышается удовлетворенность работников условиями труда и вознаграждением (моральным и материальным), растет производительность труда. При этом можно говорить о гармонизации и развитии неформального партнерства между наемными работниками и работодателем. 
Высокий уровень развития системы кадровых взаимоотношений очень важен при решении руководителей предприятия следовать предпринимательской стратегии. В следующем разделе рассматриваются понятия предпринимательской стратегии и предпринимательской кадровой политики, требуемые характеристики персонала для реализации предпринимательской стратегии, действия менеджеров по управлению персоналом при этом, предпринимательская кадровая политика в условиях рыночной нестабильности.

1.3. Предпринимательская  кадровая политика  в условиях рыночной  нестабильности: понятие,  цели, принципы и  основные направления  
Определяющий фактор успеха антикризисного правления – несомненно, обоснованная кадровая политика предприятия. Персонал является основным богатством, ценным ресурсом предприятия, эффективное управление им обеспечивает конкурентоспособность фирмы по ряду важнейших направлений, в том числе по качеству, обновлению, цене продукции и т.п. В связи с этим необходимы четкая постановка цели и аргументация кадровой политики предприятия с учетом внешних и внутренних факторов воздействия. 
Зарубежный опыт формирования и реализации кадровой политики предприятия в условиях кризиса хотя и является полезным, однако не может быть полностью перенесен в российские условия. 
Кадровая политика в зависимости от выбранной стратегии предприятия может быть различной, так как выбранная стратегия требует особенных характеристик персонала (табл.2).