Анализ и управление трудовыми ресурсами предприятия(на примере АО Локомотив)

Объем товарной продукции  в сопоставимых ценах по колесному  цеху в 2004 году планируется увеличить  на 103%. Трудоемкость при этом возрастает 104,2%. Увеличение трудоемкости объясняется  не только ростом объемов продукции, но и структурным изменением выпускаемой  продукции, ремонтом более трудоемких электровозов серии ЧС4т и ВЛ40. 
Плановая численность работников цеха на 2003 год составила 88 чел., что составляет к 2002 году – 102,3%. Увеличение численности произошло из-за увеличения руководителей (мастеров) цеха. При этом выработка продукции на одного работника  планируется в 2004 году 289,7 тыс. р./чел, рост к 2003г. – 103%. 
Фонд оплаты труда колесного цеха на 2004 год планируется в размере 10631 тыс.р. (рост на 120% к 2003 году), с учетом коэффициента дефлятора ФОТ  цеха на 2004 год составит 2531 тыс.р. (рост фонда оплаты труда к 2003году – 102%). Увеличение фонда оплаты труда планируется за счет роста объемов производства. 
Рост среднемесячной заработной платы в 2004 году составит 121,8% к среднемесячной заработной плате 2003 года. С учетом коэффициента дефлятора  среднемесячная заработная плата увеличится на 101,5%.  
Соотношение темпов роста производительности труда и среднемесячной заработной платы на 2004 год равно 1,5. Это показатель эффективного планирования, когда повышение производительности труда опережает темпы роста заработной платы.  
Таблица 7 
Сравнительная таблица основных показателей по труду завода

Объем товарной продукции  в сопоставимых ценах в 2004 году планируется  увеличить на 103,2%. Планируемая трудоемкость возрастет при этом в сопоставимых условиях на 104,7%. Увеличение трудоемкости объясняется не только ростом объемов  продукции, но и структурным изменением выпускаемой продукции, ремонтом более  трудоемких электровозов серии ЧС4т  и ВЛ40. 
С учетом мероприятий по оптимизации численности и росту производительности труда плановая численность  ППП на 2004 год составит 2370 чел, что составляет к 2003 году – 99,6%. При этом выработка продукции на одного работника ППП планируется в 2004 году 173,5 тыс. р./чел (рост к 2003г. – 103,6%). 
Плановый фонд оплаты труда всего персонала на 2004 год планируется в размере 287499 тыс.р., в том числе фонд оплаты труда ППП 281764 тыс.р., непромышленного персонала – 5735 тыс.р.

С учетом коэффициента дефлятора рост фонда оплаты труда  ППП к 2003 году – 100,5%. Увеличение фонда  оплаты труда планируется за счет роста объемов производства. Рост среднемесячной заработной платы ППП  в 2004 году составит в сопоставимых условиях (с учетом коэффициента дефляции) 100,7%. 
Подбор и расстановка кадров 
Право приема на работу имеет директор завода. 
Процесс приема на работу на Новосибирском электровозоремонтном заводе состоит из определения требований к вакантному рабочему месту, подбора кандидатов на его занятие, сбора необходимой информации о деловых и личных качествах кандидатов и зачисления на работу. 
В основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место, и основных характеристик, которыми должен обладать работник для успешной работы в данной должности. 
При приеме на работу на рабочие должности учитываются профессиональная подготовка, квалификация и стаж работы кандидата. 
При приеме на работу на должности руководителей и специалистов необходимым условием является наличие базового образования в соответствии с приказом МПС №18Ц, опыт работы в сфере деятельности предприятия, наличия стажа работы в должности руководителя не менее одного года. 
При собеседовании кандидата знакомят с Правилами внутреннего трудового распорядка, основами трудового законодательства, Положением о пропускном режиме завода. 
При подборе персонала используются два источника: внутренний и внешний. В качестве внешнего источника используются в основном услуги городской службы занятости. 
Оценка персонала 
Для эффективной работы завода необходима правильная расстановка кадров в соответствии с профессиональной квалификацией, что предполагает регулярную оценку персонала. 
Одной из оценок профессионального уровня персонала является аттестация руководителей и специалистов. 
Аттестация и комплексная оценка персонала являются неотъемлемой функцией кадровой службы. Под аттестацией понимается прежде всего подведение итогов работы сотрудника, оценка результатов его труда, определение степени соответствия способностей сотрудника установленным к его должности требованиям. 
Целями аттестации являются:

• основные:
• оценка результатов труда, определение вклада каждого сотрудника в результаты работы подразделения, цеха, завода в целом;
• определение соответствия занимаемой должности (требованиям должностной инструкции, профессионально-квалификационным требованиям);
• дополнительные:
• определение перспектив развития карьеры работника;
• повышение ответственности и исполнительской дисциплины.

По итогам аттестации проводятся необходимые изменения  в должностном положении и  системе оплаты труда аттестованных  работников. 
Итак, подведем итоги данному разделу. 
Планирование кадровых ресурсов организовано удовлетворительно, однако необходимо отметить некоторые недостатки. При планировании кадров слабо учитываются общие стратегические задачи предприятия. План по труду составляется на основе плановой величины объема производства и плановой трудоемкости, а также на основе нормативных справочников. При этом не учитывается возможное изменение структуры персонала, уровень оснащенности предприятия в связи реализацией его стратегии.  
Узкая специализация завода на ремонте нескольких видов электровозов может быть очень опасной. Поэтому наиболее подходящая для завода стратегическая цель – диверсификация производства. В связи с этим с переходом страны к рыночным отношениям, завод не прекратил свое существование из-за малого числа или отсутствия заказов, а отыскал новые виды продукции, в которых нуждался заказчик и которые он был способен эффективно производить. Поэтому необходим постоянный поиск новых сфер деятельности. 
В связи с этим у завода возникают потребность в новых специалистах, рабочих, руководителях, планирование которой необходимо включать в общий план по труду. 
Система оплаты труда и социальных льгот хорошо развита. Она  в высокой  степени дифференцирована и достаточно справедлива. 
Процедуру подбора персонала на заводе можно также считать удовлетворительной. Однако система оценки персонала требует совершенствования. 
Рассмотрим систему социальных выплат и льгот на Новосибирском электровозоремонтном заводе.

2.3. Социальная кадровая  политика  
План по социальному развитию предприятия составляется не экономической или финансовой службами завода, а общественными организациями совместно с бухгалтерией, службой персонала при подписании документов, касающихся материальной стороны.  
В настоящее время на некоторых предприятиях уделяется незначительное внимание данному разделу плана экономического и социального развития. Вся проблема состоит в том, что при существующем налоговом бремени, недостаточно организованной политике регулирования производством и государством в целом, подчас полностью отступает на задний план вопрос социальной поддержки работников  предприятия. Потребность в средствах для обновления более чем на 50% изношенных основных фондов, оборудования, инструментов, на внедрения новой техники и технологий для производства новых видов продукции, часто превышает возможности предприятия. Однако, успешная работа предприятия в первую очередь зависит от обеспечения кадрами и социального климата в коллективе, поэтому предприятиям приходится затрачивать значительные средства на решение социальных вопросов. 
Одной из форм реализации этого раздела плана является Отраслевое тарифное соглашение, а также Коллективный договор Новосибирского электровозоремонтного завода на 2001-2003 годы, в которых отражены наиболее важные вопросы жизни коллектива. 
К сожалению, в настоящее время  в социальной программе не предусмотрено строительство жилья для работников завода и большинство объектов жилищно-коммунального хозяйства передано в муниципальную собственность, однако Новосибирский электровозоремонтный завод  располагает 4 объектами социально-бытовой сферы.  
В ведомстве завода имеется санаторий-профилакторий «Здоровье» на 65 мест, находящийся неподалёку. В этом профилактории организуются заезды для работников, имеющих необходимость пройти курс оздоровительного лечения по результатам медосмотра. 
Предприятие изыскивает возможность отправлять на летний период детей работников в собственный лагерь «Берёзка». Силами завода проводится ремонт его помещений, расчистка снега и другие работы. Помимо заводских детей в лагерь предлагаются путёвки и другим организациям. По результатам заявок планируются заезды.  
Третьим объектом, относящимся к сфере социального обслуживания работников, является плавательный бассейн «Молодость». Данный объект передан в муниципальную собственность, однако заключён договор с администрацией  о бессрочной аренде в счёт самостоятельного содержания здания. Бассейн, кроме работников завода, обслуживает жителей близлежащих районов, тем самым, формируя фонд для оплаты персонала. 
Последний объект ЖКХ – это детский клуб, также по договору с администрацией находящийся в  бессрочной аренде.  
Планирование социальных гарантий рабочих на будущий период в Коллективном договоре ведётся по нескольким разделам.  
Коллективным договором предусмотрено обеспечивать содержание жилья, объектов соцкультбыта, инженерных сетей жилого поселка в удовлетворительном состоянии, пригодном к эксплуатации, в пределах плановой сметы затрат на содержание объектов ЖКО, бесперебойное снабжение жилых домов, общежитий, спортивных, лечебных и культурных учреждений теплом, исправное состояние всех отопительных приборов этих помещений. 
Главными социальными гарантиями договора являются:

• обеспечение рабочих и служащих, проживающих в домах с печным отоплением топливом по установленным нормам по льготным ценам с оплатой разницы в стоимости  за счет  прибыли, остающейся в распоряжении предприятия;
• обеспечение пенсионеров, проработавших на заводе не менее 10 лет, проживающих в домах с печным отоплением, топливом по установленным  нормам по льготным ценам;
• обеспечение рабочих и служащих пахотной землей для  посадки картофеля и транспортом для вывоза урожая;
• обеспечение доставки работников завода на работу заводским автобусом из районов ЗЖБИ и ст. Инская;
• благоустройство территории и подготовка помещения оздоровительного лагеря "Березка" для пребывания в нем в летнее время детей работников  завода и предоставить  за   счет  предприятия   транспорт  для   выезда работников   завода  и  членов  их  семей  в  загородные  зоны  отдыха  и  на  физкультурно-оздоровительные  мероприятия,  а также для завоза и вывоза детей в оздоровительный лагерь  "Березка";
• предоставление работникам завода  и  членам   их  семей,  находящимся  на иждивении, право бесплатного проезда по личным  надобностям  по  разовому  билету  в  купейном  вагоне  пассажирских  поездов  и  бесплатного  проезда  по  годовому  билету  в  пригородном  сообщении  на  расстояние  до  150  км.;
• сохранение за железнодорожниками, проработавшими  в  отрасли  не  менее  20  лет,  при  уходе  на  пенсию  с транспорта  права бесплатного проезда по годовому билету в пригородном сообщении на расстояние до 150 км и разового билета прямого сообщения для проезда по личным надобностям  в купейном вагоне пассажирского поезда.

Таким образом, видим, что социальная кадровая политика на предприятии хорошо развита. Она  способствует высокопроизводительному  труду работников и поддержанию  стабильного социально-психологического климата в коллективе завода.

3. Разработка стратегии  предпринимательской  кадровой политики  на примере Новосибирского  электровозоремонтного завода  
3.1. Цели и задачи предпринимательской кадровой политики  
Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. 
В целях создания системы управления персоналом, базирующейся на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближении интересов работника с интересами организации и достижения высокой производительности труда, повышения эффективности деятельности всего коллектива предприятия, для Новосибирского электровозоремонтного завода мною была разработана и в настоящее время реализуется комплексная программа работы с кадрами. 
Кадровая политика предприятия является составной частью всей производственной политики. Стратегической задачей ее является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. 
В тех условиях, когда предприятие находится в условиях финансовой нестабильности, требуется его реорганизация, как уже отмечалось, необходима предпринимательская кадровая политика. Ее отличительными чертами являются: ориентация на поиск людей, склонных к риску, неформальное развитие персонала, ориентированное на наставничество ведущими работниками, либеральность. 
Прежде чем определить цели и задачи предпринимательской кадровой политики, рассмотрим какие внешние и внутренние факторы воздействуют на систему управления персоналом Новосибирского электровозоремонтного завода. 
В качестве внешних факторов можно выделить следующие:

1. рынок труда недоступен в части дефицитных специальностей из-за непрестижности работы на бывших кризисных предприятиях;
2. правовая база ограничивает возможности принципиальных изменений в управлении персоналом в период финансовой нестабильности;
3. налогообложение характеризуется отсутствием эффективных налоговых льгот на весь период реорганизации при попытке сохранить основную часть персонала;
4. методологическая база практически отсутствует;
5. государственная поддержка характеризуется разработкой программ содействия решению кадровых проблем предприятия и развития системы налоговых льгот, с одной стороны, и невозможностью их реализации на практике из-за отсутствия средств – с другой.

В качестве внутренних факторов можно выделить следующие:

1. финансовое положение предприятия предельно ограничивает его финансовые возможности в сохранении ценного персонала;
2. высший управленческий персонал поставлен перед необходимостью сокращения затрат на содержание персонала при проблематичности эффективного отбора наиболее ценной его части;
3. персонал кадровых служб – в основном бывшие сотрудники различных ведомств, не имеющие специальной профессиональной подготовки;
4. прочий наемный персонал в период нестабильности предприятия сократился, прежде всего за счет наиболее адаптируемых к условиям рыка работников, агрессивен к администрации, социально разобщен;
5. условия труда персонала определены текущим финансовым положением предприятия.

В этих условиях в  качестве стратегической цели предпринимательской  кадровой политики выступает сохранение наиболее квалифицированной и адаптируемой к условиям рынка части персонала. 
Для ее достижения необходимо решить ряд задач (табл.8). 
Таблица 8 
Задачи предпринимательской кадровой политики Новосибирского электровозоремонтного завода