Анализ стратегии развития ЗАО "Озеры"

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 22 Января 2013 в 18:21, курсовая работа

Краткое описание

Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия и устанавливает цели фирмы. Важным источником информации для информирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия.

Содержание

Раздел 1. Теоретические основы современного стратегического анализа. 2
1.1. Место стратегического анализа в менеджменте 2
1.2. Методологические проблемы и особенности современного стратегического анализа. 4
1.3. Основные разделы и методы стратегического анализа 7
Раздел 2. Стратегический анализ внешней среды. 11
2.1. Понятие внешней среды. Группировка факторов. 11
2.2. Краткая характеристика объекта исследования. 17
2.3. Анализ макросреды. STEEP-анализ. 19
2.4. Анализ микросреды. Определение рынка. Матрица М. Портера 25
2.5. Ранжирование внешних стратегических задач. Матрица управления стратегическими неопределенностями внешней среды. 34
Раздел 3. Стратегический анализ внутренней среды. 39
3.1. Анализ производственного потенциала. 40
3.2. Экономическая эффективность реализации продукции 42
3.3. Интенсивность производства 46
3.4. Жизненный цикл отрасли и организации ООО Озеры 47
3.5. Направления совершенствования системы управления. 48
3.6. Анализ портфеля продукции 51
Раздел 4. Обоснование стратегических позиций. 63
4.1. SWOT-анализ. 63
4.2. Миссия и цель ЗАО Озеры. 68
4.3. Обоснование стратегии развития ЗАО Озеры. 70
Выводы и предложения 74
Список используемых источников 75

Скачать в ZIP архиве (447.00 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Вложенные файлы: 1 файл

kurs_Gushina.docx

— 462.99 Кб (Скачать файл)

Таблица 22.

Расчет интегрированного показателя для матрицы GE (свекла).

Показатели конкурентной позиции

Вес

Оценка

Взвешенная оценка отрасли

Относительная доля рынка

0,15

3

0,45

Технологическая позиция

0,15

4

0,60

Партнерства

0,20

4

0,80

Надежные каналы сбыта

0,25

5

1,25

Рентабельность продукции

0,10

3

0,30

Маркетинг продукции

0,10

1

0,10

Оценка привлекательности рынка

Σ=1.00

от 1 до 10

3,60


Таблица 23.

Расчет  интегрированного показателя для матрицы  GE (лук)

Показатели рыночной привлекательности

Вес

Оценка

Взвешенная оценка отрасли

Размер рынка 

0,15

3

0,45

Стадия ЖЦ

0,15

4

0,60

Емкость и прогнозируемый рост

0,15

3

0,45

Покупательная способность

0,15

6

0,90

Тип конкурентов

0,25

3

0,75

Структура конкуренции

0,15

4

0,60

Оценка привлекательности рынка

Σ=1.00

от 1 до 10

3,75


Таблица 24.

Расчет  интегрированного показателя для матрицы  GE (лук)

Показатели конкурентной позиции

Вес

Оценка

Взвешенная оценка отрасли

Относительная доля рынка

0,20

3

0,60

Технологическая позиция

0,20

3

0,60

Партнерства

0,15

2

0,30

Надежные каналы сбыта

0,10

5

                 0,50

Рентабельность продукции

0,15

2

0,30

Маркетинг продукции

0,10

1

0,10

Оценка привлекательности рынка

Σ=1.00

от 1 до 10

2,40


Таблица 25.

Расчет  интегрированного показателя для матрицы  GE (салат)

Показатели рыночной привлекательности

Вес

Оценка

Взвешенная оценка отрасли

Размер рынка 

0,20

3

0,60

Стадия ЖЦ

0,25

2

0,50

Емкость и прогнозируемый рост

0,15

3

0,45

Покупательная способность

0,15

4

0,60

Тип конкурентов

0,10

6

0,60

Структура конкуренции

0,15

4

0,60

Оценка привлекательности рынка

Σ=1.00

от 1 до 10

3,35


Таблица 26.

Расчет  интегрированного показателя для матрицы  GE (салат)

Показатели конкурентной позиции

Вес

Оценка

Взвешенная оценка отрасли

Относительная доля рынка

0,20

2

0,40

Технологическая позиция

0,20

3

0,60

Партнерства

0,10

3

0,30

Надежные каналы сбыта

0,20

4

0,80

Рентабельность продукции

0,20

1

0,20

Маркетинг продукции

0,10

1

0,10

Оценка привлекательности рынка

Σ=1.00

от 1 до 10

2,40


Таблица 27.

 

Показатели конкурентной позиции

Высокая (>4,80)

Средняя (2,40-4,79)

Низкая (<2,39)

Показатели рыночной привлекательности

Высокая (>4,98)

 

 

 

 

 

Средняя

(2,49 -  4,97)

 

                

                             

 

 

 

Низкая (<2,49)

 

 

Проведенный анализ показал, что рынок  овощной продукции открытого грунта растет и еще не вполне насыщен, предприятие может продолжать работать с существующими товарами на существующих рынках.

Видно, что вся продукция занимает хорошие позиции, особенно картофель и морковь, относящиеся к позиции «победитель 1». Стратегия относительно этой продукции должна «защищать успешную позицию» товара. Необходимо инвестировать в развитие по максимуму и сохранять преимущества сильных сторон.

Капуста является «победителем 2», а  следовательно, необходимо инвестировать  в развитие данной продукции. Укреплять  свои слабые стороны и делать упор на сильных.

Радует, что никакая продукция  не попала в квадрат «проигравший 1», «проигравший2» и «проигравший3». Однако, свекла, лук и особенно салат попали в квадрат «средний бизнес» и имеют также средний уровень привлекательности рынка, и невысокий уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Для этой продукции нужно инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия. Есть возможность извлекать доход, но необходимо инвестировать в развитие продукции. Лук и салат находятся на границе с квадратом «проигравший 1» и имеют низкую рентабельность производства. Нужно уделять повышенное внимание этим видам продукции и с осторожностью инвестировать в мероприятия, где небольшой риск.

Таким образом, целесообразно развивать  существующий рынок в традиционной для предприятия сфере деятельности, так как в данном направлении имеются возможности для развития.

 

Раздел 4. Обоснование стратегических позиций.

4.1. SWOT-анализ.

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия  извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач  необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы  контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые  компания влиять не в состоянии. Одним  из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ (СВОТ-анализ).

SWOT-анализ является необходимым  элементом исследований, обязательным  предварительным этапом при составлении  любого уровня стратегических  и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного  анализа, служат базисными элементами  при разработке стратегических  целей и задач компании.

 

 

 

Таблица 28. Расчетная матрица балльно - рейтинговых оценок влияния факторов

Гущина А.С.

      

Благоприятные возможности

 Угрозы 

Стратегическая цель предприятия:                                                                                                                                                                                                                                                        

Внешняя среда

1 рост рынка

2 интеграция

3 участие в государственных программах 

совокупная оценка

1диспаритет цен

2 крупные конкуренты

3политика государства относительно  импорта

совокупная оценка

направление развития во внешней среде

Значимость фактора (в сумме = 10 б)

1

3

2

Х

1

2

2

Х

направление развитие внутренней среды

Коэффициент влияния (сильное -3, среднее -2, слабое -1)

3

3

3

Х

3

3 

3 

Х

Внутренняя среда

Значимость фактора (в сумме = 10 б)

Коэффициент влияния (сильное -3, среднее -2, слабое -1)

средневзвешенный балл

3

9

6

Х 

3

6 

6 

  

Сильные стороны

                      

1хорошая техническая база

1,6

3

5,1

15,3

45,9

30,6

91,8

15,3 

30,6 

30,6 

76,5

2 наличие собственных хранилищ

1,8

3

5,4

16,2

48,6

32,4

97,2

16,2

32,4

32,4 

81,0

3надежные партнеры

2,0

3

6,0

18,0

54,0

36,0

108

18,0

36,0 

36,0 

90,0

4 агрохолдинг

1,3

3

3,9

11,7

35,1

23,4

70,2

11,7

23,4

23,4 

58,5

совокупная оценка

61,2

183,6 

122,4

367,2

61,2

122,4

122,4 

306,0

Внутренняя среда

Значимость фактора (в сумме = 10 б)

Коэффициент влияния (сильное -3, среднее -2, слабое -1)

средневзвешенный балл

                

Слабые стороны

                      

1. обязательства перед агрохолдингом

0,7

2

2,4

7,2

21,6

14,4

43,2

4,8

14,4 

14,4 

33,6

2. импортная техника

1,6

3

6,0

18,0

54,0

36,0

108,0

12,0

36,0

36,0 

84,0

3. несовершенная структура организации

1,0

3

3,0

9,0

27,0

18,0

54,0

9,0

18,0

18,0

45

совокупная оценка

34,2

102,6

68,4

205,2

25,8

68,4

68,4

162,6


 

 

 

Таблица 29. стратегические выводы SWOT- анализа.

 

Благоприятные возможности

Угрозы

 

1. рост рынка

2. интеграция

3. участие в государственных программах 

1.диспаритет  цен

2. крупные конкуренты

3.политика государства относительно  импорта

Сильные стороны

            

1.хорошая техническая база

Есть возможность  соответствовать потребностям растущего  рынка. А значит нужно усилить  позиции ЗАО среди товаропроизводителей за счёт роста объёмов производства и реализации товарной продукции, расширять  рынок сбыта товарной продукции.

Благоприятные возможности покрывают  эти угрозы. У ЗАО Озеры имеется  достаточная возможность стать  лидером на рынке овощной продукции  овощного грунта. Для этого надо обеспечить выпуск конкурентоспособной и качественной продукции, а также расширить рынок сбыта продукции. Поддерживать надежные партнерские отношения.

  

2. наличие собственных хранилищ

  

3.надежные партнеры

Проводить мероприятия  для дальнейшего формирования партнёрской  базы по закупкам, клиентской базы по продажам; поддержание имиджа предприятия  как надёжного партнёра и стабильно  работающей компании.

  

4 агрохолдинг

  

Слабые стороны

            

1обязательства перед агрохолдингом

Определенные обязательства существуют при необходимости выступить  поручителем кредита, или дать займ. Но это является и плюсом агрохолдинга - обеспечение надежности и поддержки  предприятий.

      

2.  импортная техника 

  

Развивать свою инженерную базу для  обслуживания техники. Использовать лизинговые программы.

3. Несовершенная организационная  структура

Необходимо изменить структуру ЗАО  Озеры для обеспечения рационального  управления

     

 

 

В результате расчетов были получены средневзвешенные баллы, величина которых  говорит о том, какие факторы  оказывают наибольшее влияние, и  какие необходимо учитывать в  первую очередь при разработке стратегии.

Информация о работе Анализ стратегии развития ЗАО "Озеры"