Антикризисное управление

5) увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам. 

2.6 Государственное регулирование  кризисных ситуаций.

Государство устанавливает требования (нормы) к качеству хозяйствования предприятия. Если качество хозяйствования ниже этих норм, то происходит банкротство. Данные нормы в свою очередь, непосредственно влияют на структуру и организацию внутрифирменного управления. Эффективный менеджмент формируется под действием по меньшей мере двух факторов: норм санации, контроля за финансовыми потоками и пр., устанавливаемых в целом для национальной экономики, и упорядоченности конкурентного сектора экономики или сферы деятельности. Воздействие государства только на один из факторов не позволит достигнуть желаемого результата – повышения эффективности хозяйствования в выбранном секторе экономики. В нормативную базу санации предприятий должны входить две группы норм: нормы, распространяющиеся на хозяйствующих субъектов общерыночной ориентации, и специальные нормы, регулирующие отношения эффективного хозяйствования в целевых сферах государственного управления экономикой (структурная перестройка, социальная сфера, формирование федеральных отношений). Схема государственного управления процессом санации предприятия в условиях переходной экономики (приложение №1). 
Сущность процедуры банкротства предполагает определенную взаимосвязь проблем государственного уровня. Так, одновременно с реализацией мер по санации хозяйствующего субъекта планируется решение его социальных проблем. Высвобождаемый персонал нуждается в социальной поддержке и трудоустройстве. Масштабы подобной работы в российских условиях могут оказаться очень большими, например, с точки зрения градообразующих мероприятий. Таким образом, сложность и важность задачи государственного управления процессами санации в условиях переходной экономики обусловливает необходимость создания специального органа по регулированию сферы финансового оздоровления хозяйствующих субъектов. Вместе с тем закрепление за государственным органом конкретных функций связано с дополнительным анализом организации управления финансовыми процессами.

Государственное управление системой финансового оздоровления.

В России функции реализации технологии финансового оздоровления предприятий закреплены за ФСФО (приложение №2). 
Действия ФСФО России:

– утверждение методических указаний по проведению экспертизы финансового состояния неплатежеспособных организаций, ведение учета юридических и физических лиц, занимающихся деятельностью, связанной с проведением такой экспертизы;

– осуществление в установленном порядке контроля за соблюдением организациями-должниками принятой законодательством Российской Федерации дисциплины платежей и расчетов;

– проведение анализа финансового состояния организаций-должников и принятие решения о признании их неплатежеспособными, определение порядка ведения учета неплатежеспособных организаций и ведение такого учета;

– оформление заключений по вопросам, связанным с определением несостоятельности (банкротства) и финансовым оздоровлением организаций, в том числе по вопросам о платежеспособности организаций, наличии признаков фиктивного или преднамеренного банкротства, реальной возможности восстановления платежеспособности организации должника, обязательствах, связанных с особенностями банкротства отдельных категорий должников – юридических лиц, планах финансового оздоровления организации-должника, возможных последствиях обращения взыскания на имущество должника и целесообразности возбуждения в арбитражном суде производства по делу о его несостоятельности (банкротстве), результатах независимой оценки рыночной стоимости имущества акционерных обществ – должников.

Возложение на этот государственный орган ответственности за финансовое здоровье предприятий подкреплено соответствующей организацией ее работы на местах.

В период формирования рыночных отношений в Российской Федерации были приняты три закона о банкротстве. С 2004 года по настоящее время в действующий закон о банкротстве 38 раз вносились изменения и дополнения. Тем не менее, многие недостатки и проблемы, выявленные в правоприменительной практике, так и не устранены. Одному из важнейших инструментов восстановления платежеспособности и повышения эффективности процедур банкротства – применению мер по предупреждению несостоятельности и санации – должного внимания не уделяется. По данным статистики, в последние годы – с 2008 до середины 2011 года – происходит увеличение невозврата кредитов юридическими и физическими лицами. Анализ результатов кредитования юридических и физических лиц показывает рост просроченной задолженности. В первом полугодии 2011 года она составила 1050 млрд. рублей (около 7 % от всех выданных кредитов), что в три раза больше, чем в предкризисный 2008 год, из них 750 млрд. рублей – по коммерческим организациям, 300 млрд. рублей – по физическим лицам.  
В 2008 году было подано 34367 заявлений о банкротстве, в 2009 году – 39570 заявлений, в 2010 году – 40243, в  2011 году – 33385. Кроме того, количество заявлений, жалоб и ходатайств, которые рассматриваются в арбитражных судах, значительно увеличилось – с 111 521 в 2008 году до 232846 в 2010 году и 204753 в 2011 году. В 2009 году в Закон о банкротстве была введена отдельная глава 3.1. – «Оспаривание сделок». Речь идет о том, что все сделки, совершенные до возбуждения дела о банкротстве, могут быть оспорены, если лицо, кредитовавшее должника, знало о том, что должник неплатежеспособен.  
С этого времени количество случаев оспаривания сделок, совершенных должником в преддверии банкротства (то есть в неплатежеспособном состоянии), выросло почти в 2 раза.

Глава вторая

Термин « антикризисное управление» возник сравнительно недавно и, как отмечается в работах ряда отечественных специалистов по теории менеджмента, в российских условиях еще не устоялся. Причиной терминологических разночтений стало отсутствие прочных научных традиций и практического опыта  в антикризисном менеджменте. Специфика антикризисного управления связана с необходимостью принятия сложных управленческих решений в условиях ограниченных финансовых средств, большой степени неопределенности и риска. Рассмотрим вариант антикризисного управления на примере туристического агентства  «Самараинтур».

Мировой финансовый кризис не мог не отразиться на российской туристической отрасли. Кризис создает благоприятные возможности для подъема туризма и вывода его на качественно новый уровень. По результатам исследования, проведенного компанией Strategy Partners, туризм оказался отраслью с самым высоким мультипликативным эффектом, то есть стимулирующим развитие многих секторов экономики. Он оставил позади нефтяную, пищевую и транспортную отрасли. Именно поэтому туризм является одной из наиболее перспективных областей экономики.

 «Самараинтур» - многопрофильный  туроператор  в  области выездного, внутреннего и въездного туризма.    Основными направлениями деятельности компании остаются: международный туризм, российский туризм, прием туристов в Самарской  области, автомобильный и водный транспорт, продажа пассажирских перевозок,  корпоративное обслуживание. На зарубежных направлениях «Самараинтур» занимается отправкой туристов в Турцию, Египет, Болгарию, Чехию, Грецию, ОАЭ, Испанию, Италию, Францию,на Кипр, Германию, Таиланд, на Крит и другие. Аккредитована компания в консульствах Израиля, Германии и Чехии. В центральном офисе фирмы  осуществляется бронирование и выписка авиа и ж/д билетов практически на все ведущие авиакомпании мира и РЖД. Взаимодействие с представительствами авиакомпаний, консульскими службами посольств, крупными Московскими операторами осуществляется через Московское представительство ООО «Самараинтур».Компания активно работает по следующим направлениям в России: Москва, Санкт-Петербург, Золотое кольцо, города юга России, Нижний Новгород, Казань, Южный Урал (в том числе горнолыжный курорт «Абзаково»), Самарская область, организует экскурсионные туры по Большой Волге. Компания предлагает группам и индивидуальным клиентам как стандартные, так и индивидуальные туры, осуществляет корпоративное обслуживании. За 2009г ООО «Самараинтур» заключило порядка 350 контрактов на корпоративное обслуживание. ООО «Самараинтур» в рейтинге газеты «Коммерсант» за 2008 г. заняла 19-е место. Компания продолжает динамично развиваться, осваивает новые направления деятельности, выходит на новые рынки, активно расширяет клиентскую и агентскую базу, по-прежнему уделяет большое внимание качеству предоставляемых услуг.

Структура управления компании построена по линейно-функциональному типу и обеспечивает четкую вертикальную интеграцию и централизацию принятия ключевых решений Персонал компании — это высококвалифицированные специалисты в области туристической индустрии и турбизнеса. По данным на 2009г., в фирме работают 74 сотрудника. Поскольку состояние любого сектора бизнеса следует рассматривать с учетом создавшихся сложных экономических условий, туристическая отрасль не является исключением. Динамика прошлых лет достаточно позитивна: в 2005-2008 гг. число международных туристических поездок ежегодно росло на 7%. В 2009г. туристы совершили 924 млн. поездок, что на 2% больше, чем в 2008 г. Данный показатель мог быть и выше, однако во второй половине 2009г. число туристов ощутимо сократилось. Причина — в мировом финансовом кризисе. Соответственно, сокращаются и доходы компаний, оказывающих услуги в сфере туризма и перевозок. По данным IATA, уже конец 2008 г. был отмечен резким спадом, связанным с сокращением пассажиропотока и объемов грузоперевозок. Совокупный убыток только крупнейших авиакомпаний мира по итогам 2009г. составил $8 млрд., а в начале 2010г. пассажирские перевозки снизились на 5,6% по сравнению с тем же периодом прошлого года. По оптимистическому прогнозному сценарию, в 2010г. объем рынка туристических услуг ожидался на уровне не ниже 2009г. Предполагалось, что выездной туризм вернется к уровню 2009г., а въездной к уровню 2007г., внутренний же останется на уровне 2009г. Несмотря на прогнозы экономистов, кризис внес свои коррективы в работу компании. Внутренний туризм показал положительную динамику. Так, уровень продаж оказался выше, чем в 2008 г. Многие туристы, запланировавшие свой отдых за границей на сентябрь-октябрь, были вынуждены от него отказаться. Как альтернативный вариант они использовали путешествие внутри страны. При оценке влияния мирового кризиса на рынок туристических услуг мы использовали экспертные оценки, полученные в ходе опроса игроков рынка в декабре 2009г., а также данные, публикуемые в открытых источниках. В результате были выявлены возможные изменения основных факторов, определяющих развитие рынка. Среди факторов, влияющих на динамику рынка туристических услуг, рассматривались: уровень благосостояния жителей, рост инфляции, покупательская способность потребителей, цена на нефть, курс валюты, структура населения. Спрос на туризм обусловлен покупательской способностью потребителей - наличием достаточных денежных средств и желанием потратить их на различные путешествия. В условиях кризиса доходы населения резко снизились, граждане вынуждены экономить средства. Отсюда и падение спроса на туристические услуги. По направлению - Египет число проданных туров в 2009 г. сократилось на 77%. Туры в Чехию, одни из самых недорогих среди европейских, упали в среднем на 48%. Одно из самых распространенных экзотических направлений - Таиланд, также продемонстрировал в полной мере влияние кризиса. Весь летний сезон продажи были на нулевом уровне, поскольку билеты в этом направлении подорожали практически в два раза. В 2009г. в условиях кризиса продажи туров в новогодние праздники сократились на 43,3%. В сфере внутреннего туризма продажи в 2008 и 2009 гг. упали на 31,9% и 37% соответственно. Колебание курса валют оказало отрицательное влияние на спрос на международные туры. Операции на финансовых рынках, в частности, взлетевший курс евро и доллара негативно сказались на деятельности компании. В этих условиях компания теряла клиентов.

 На начало марта 2009г. в Едином федеральном реестре туроператоров, который ведет Ростуризм, насчитывалось 5289 тыс. компаний. Из них 3231 тыс. работают в сфере международного туризма и почти 2058 тыс. на внутреннем рынке. По оценке «Туринфо», операторов, у которых объем продаж превышает $1 млн. примерно 1 тыс. Еще меньше турфирм (операторов и агентств) с разветвленной и многочисленной сетью продаж либо имеющих объемы реализации выше среднего (более $2-3 млн.) Таких компаний всего около 3008. По данным Российского союза туриндустрии (РСТ), в 2008-2009 гг. с отечественного рынка ушли 5% туроператоров и 10% турагентств. При этом работы в отрасли лишились 15% сотрудников. По оценке президента РСТ Сергея  Шпилько, с учетом того, что с туризмом связан ряд смежных отраслей, ко второму полугодию 2009 г. работы лишились около 70 тыс. человек.

   В связи с кризисом  объемы продаж сократились, размер  выручки не покрывал всех издержек. «Самараинтур» была вынуждена закрыть филиалы в г. Сызрань и Ульяновске, приносящие убытки. Также закрыта сеть розничных продаж «Время отдыхать». Многие эксперты считают, что в условиях кризиса надо сделать большой упор на внутренний туризм. Для этого власти на всех уровнях должны пересмотреть политику в сфере развития туризма и грамотно использовать «кризисные» тенденции. Для реализации мер антикризисного управления наиболее эффективным направлением считается более полное использование ресурсов и потенциала сотрудников организации.

Сегодня одним из факторов выживания компании становится повышение отдачи от бизнес-процессов, что подразумевает под собой повышение эффективности работы каждого сотрудника, улучшение качества оказываемых услуг, снижение всех затрат. Оптимизация затрат начинается, прежде всего, с сокращения расходов на персонал. Это объясняется тем, что данная статья расходов составляет значительную долю в бюджете любой организации. Программы по оптимизации могут вестись в направлении сокращения как общих затрат, так и численности сотрудников. В первую очередь, уменьшаются социальные программы, льготы, расходы на программы обучения и оплату труда. В качестве предупредительных мер антикризисного управления используются отпуск без сохранения зарплаты, сокращенный рабочий день, выведение части персонала за штат, сокращение или увольнение (по инициативе работодателя, по соглашению сторон и т.д.). Также важно пересмотреть организационную структуру компании на предмет исключения лишних уровней управления и перераспределения обязанностей. В целях оптимизации затрат целесообразно пересмотреть структуру «Агентства Путешествий» путем сокращения ряда отделов и их частичного объединения для более успешного функционирования. В период кризиса необходимо отказаться от ряда проектов, закрыть ВИП-Бюро, объединить бюро по организации отдыха и бюро корпоративных мероприятий, пересмотреть распределение обязанностей в бюро по работе с агентствами. Каждый отдел должен возглавлять заместитель исполняющего директора. Тогда у исполнительного директора в подчинении непосредственно будут два заместителя. На вакантные должности поставить сотрудников закрывшихся бюро. Это создаст более четко структурированную систему подчинения. С учетом этих изменений можно будет сократить 17 сотрудников.