Антикризисное управление

 Уровень доходов является  важным фактором, руководствуясь  которым сотрудники выбирают  себе место работы. Для руководителя материальное стимулирование выступает мощным рычагом управления. В большинстве компаний принято разделение зарплаты персонала на постоянную и переменную части. Благодаря совершенствованию постоянной части заработной платы определяется ценность каждой должности, достигается внутренняя справедливость оплаты труда и повышается лояльность сотрудника к организации. Грамотное распределение переменной части позволяет повысить заинтересованность сотрудников в результатах работы, поднять эффективность работы всех подразделений, что приведет к увеличению прибыли и достижению поставленных компанией целей. В компании заработная плата по подразделениям начисляется по сдельно-премиальной системе. Сотрудник получает фиксированный оклад и 5% от прибыли, которую он приносит. В условиях кризиса необходимо мотивировать персонал в направлении увеличения прибыли. Поэтому предлагается усовершенствовать существующую систему оплаты труда и внести дополнительные характеристики мотивирования: стаж работы по специальности, стаж работы в компании, знание туристических маршрутов, знание иностранных языков, число подчиненных, качество оказываемых услуг. Новая система оплаты труда объединит всех сотрудников для более эффективной работы компании. По закону синергетического эффекта суммарный потенциал всех сотрудников будет выше, чем простая сумма их потенциалов. Необходимость вовлечения всех сотрудников в процесс деятельности компании позволит противостоять кризисной ситуации, сложившейся в стране и в отдельной организации. 

В соответствии со спецификой туристического бизнеса предлагается усовершенствовать систему маркетинга в области Интернет-технологий. Рекомендуется запустить систему он-лайн бронирования туров, гостиниц, авиационных и железнодорожных билетов. Широкое применение Интернет- технологий становится одной из актуальнейших задач в индустрии туризма. Создание мощных компьютерных систем бронирования средств размещения и транспорта, экскурсионного и культурно-оздоровительного обслуживания, информация о наличии и доступности тех или иных туров, маршрутов, туристского потенциала стран и регионов — весь комплекс этих вопросов становится актуальным для организации текущей и будущей деятельности туристических предприятий. Существует несколько специальных программ по управлению турфирмой: Continent-Ant, TurWin, Travel Office, Touroperator и пр. Каждая имеет свои особенности и преимущества. Самые распространенные среди российских турфирм по использованию — системы Само-Тур и Мастер-Тур. Компания «Самараинтур» в своей деятельности пользуется программным комплексом Мастер-Тур, который охватывает все основные аспекты деятельности туристической фирмы: от создания прайс-листа и каталогов до реализации турпродукта, от расчета реальной себестоимости до ведения взаиморасчетов с поставщиками, от оперативного до управленческого учета. Для внедрения системы он-лайн бронирования необходимо приобрести дополнительную платформу Мастер-Web, предназначенную для опубликования на сайте компании постоянно обновляемой информации о ценах, турах, свободных местах и условиях продажи услуг в режиме реального времени. Экономическую эффективность можно просчитать лишь спустя определенное время после внедрения программы. По опыту крупных туроператоров можно судить, что доля он-лайн бронирования год от года растет. В 2008 г. 60% всех проданных туров были приобретены по системе он-лайн бронирования. У компании расширяются возможности по развитию бизнеса, разработке новых маршрутов, посещению международных выставок, различного рода мероприятий.

Мировой финансовый кризис, затронувший туристский рынок, оказал значительное влияние на поведение и взаимодействие его основных участников, вынуждая их приспосабливаться к сложившейся ситуации и разрабатывать стратегию поведения в новых условиях, а также комплекс антикризисных мер. Необходимо тесное сотрудничество отрасли и государства с целью выработки совместных действий для преодоления кризисных явлений. По результатам анализа кризисной ситуации в экономике можно ожидать следующие изменения. Уйдут с рынка мелкие, неэффективные и несостоятельные туристические компании, укрепят положение более прогрессивные крупные предприятия. Для туристов, несомненно, этот факт носит оптимистический характер, они будут подвержены меньшему риску в целом. Не секрет, что на современном рынке, насыщенном туристическими предприятиями, многие из них предлагают услуги низкого качества, не соответствующие стандартам обслуживания. В свою очередь, предприятиям, которые выживут в условиях экономического кризиса, не нужно будет затрачивать свои силы на конкурентную борьбу. На рынке останутся лишь крупные фирмы, которые будут вынуждены усовершенствовать свой сервис для выживания среди конкурентов. Изменения коснутся и потребителей туристических услуг. Можно ожидать смены географических пристрастий российских туристов, изменения их сегментации по уровню дохода. Для въездного туризма также произойдет смена географии стран — основных источников иностранных туристов. Все эти процессы уже начали происходить на российском туристическом рынке. Финансовый кризис их заметно ускорил и добавил фактор неопределенности и риска. Туристы будут выбирать более близкие, недорогие направления, предпочитая маршруты по собственной стране или соседним государствам с использованием более экономичных транспортных средств. Уменьшатся также длительность поездок, их частота, расходы во время путешествий, снизится число пакетных туров, в том числе на пляжные курорты. Одновременно будет расти число поездок, бронируемых самостоятельно, в основном с размещением у друзей или родственников. Наибольшим спросом будут пользоваться поездки в те страны, валютный курс которых окажется наиболее выигрышным для туристов. Конечно, современная экономическая ситуация заставила пересмотреть прогнозы по развитию туризма. Вместе с тем при коррекции цифр равно ожидается выход на положительную тенденцию даже при условии замены 10%-го роста 5-7%-м увеличением туристических потоков.

Заключение

Итак, антикризисное управление, действительно отличается от управления в обычном режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. В такой трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл.

Были выделены две большие группы причин кризиса на предприятии: внешние и внутренние. Однако большинство кризисов на предприятиях возникают из-за такого внутреннего фактора как кризис управления. Антикризисный управляющий в своей деятельности должен в основном исправлять ошибки допущенные менеджерами предприятия.

Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Антикризисный управляющий строит свою работу исходя именно из этого критерия.

Программа антикризисного управления должна состоять из трех этапов:

устранение неплатежеспособности;

восстановление финансовой устойчивости;

обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации «лишних» активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т.е. невзирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

На следующем этапе должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов.

Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи «лишних» активов предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.

Для проведения маркетинговых мероприятий антикризисный управляющий должен серьезно исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследования, составляется комплекс мер антикризисного маркетинга.

Антикризисное управление становится приоритетным и стратегическим направлением менеджмента на различных уровнях управления: межстрановом, национальном, региональном, на уровне хозяйствующих субъектов. Чем же антикризисное управление, антикризисное регулирование отличаются от обычных подходов, например общего менеджмента, стратегического менеджмента?  Основное разграничение этих понятий – на базовом уровне. Речь идет о различиях в системе интересов, целях и ценностях.  
Так, при обычном управлении все интересы управления завязаны на интересы данной фирмы. Конечно, учитывается внешняя среда, используются ее возможности, но центр интересов – на фирме.

В антикризисном управлении, напротив, центр интересов и целей находится не внутри фирмы, а во внешней среде. Здесь не фирма во внешней среде, а внешняя среда и ее интересы реализуются через управление данной экономической системой. Внешняя среда в данном случае первична, и в этом важное отличие подходов антикризисного управления от подходов стратегического и общего управления.

Сегодня показатели финансового состояния российских предприятий в основном имеют отрицательный тренд. Количество убыточных организаций по стране вышло за пределы 30 процентов и стабилизировалось на этом уровне. В связи с этим неудивительно, что просроченная задолженность по обязательствам приводит, в конце концов, к банкротству и непрерывно растет с 2008 года.

 Еще одно отличие антикризисного управления – в антикризисном управлении неважно, кто владеет собственностью. Главное, чтобы эта собственность эффективно работала. На первый план вновь выходит задача сохранения и развития работоспособного бизнеса. Осуществляя превентивное антикризисное управление внутри фирмы, проводя реабилитационные процедуры, компания может и должна находить возможность сохранения бизнеса. Например, можно не распродавать его по частям, как сейчас обычно принято, а реализовывать целым имущественным комплексом. В большинстве случаев при этом требуется проводить антикризисную реструктуризацию предприятия, преодолевать сопротивление кредиторов, решать много сложных экономических задач. Такое управление сложнее, чем привычное «разделить и распродать», но оно в большей степени отвечает интересам общества. 

Мы привыкли считать, что антикризисное управление – это деятельность по предупреждению банкротства и проведению процедур банкротства организаций. Но на самом деле антикризисное управление – это также управление, связанное с системой целей и интересов именно внешней среды по отношению к экономическим системам, причем каждая из систем имеет свои цели, выполняемые функции, применяемые инструменты и методы воздействия, как при стабильном развитии экономики, так и в периоды кризисного развития. Такой подход соответствует теории системной организации экономики, активно развиваемой в настоящее время.

 

 

 

Список используемой литературы

1. Антикризисное управление: учебное пособие  / Баринов В.А.,ФБК - Пресс, 2005г.

2. Менеджмент организации: учебное пособие /Ланкин В.Е.,ТРТУ Таганрог,2006г.

3. Антикризисное управление: серия «Высшее образование» Москва, Национальный институт бизнеса, Ростов-на-Дону/ Маренков Н.Л., Касьянов В.В., изд-во «Феникс»,2004г.

4. Методология антикризисного управления: учебно -практ. пособие/ Г.Б. Юн. - М.: Дело, 2004г.

5. Антикризисное управление: учебное пособие/ под ред. К.В.Балдина. - М. Гардарики, 2005г.

          6. Издание «Экономический журнал», №2 (18), 2010г. / С.К.Затонская, А.А.Терешин

         7. Антикризисный менеджмент: ИНФРА-М / Грязнова А.Г.,2006г.

         8. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти / Проблемы теории и практики управления / З.Айвазян, В.Кириченко, №4 2001г.

         9. Антикризисное управление: учебное пособие Р.А.Попов, высшая школа экономики,2005г.

        10.Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: В 3-х т. - М.: МНИИПУ, 2001г.

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение №1.

1.Схема государственного управления  процессом санации экономики

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение №2.

2.Функции ФСФО России