Аутсорсинг и его роль в развитии предприятия

Содержание:

Введение…………………………………………………………………………..3

1. Необходимость и возможность использования аутсорсинга на предприятии……………………………………………………………………….4

1.1. Понятие и основы аутсорсинга, опыт его использования в зарубежной и Российской практике………………………………………………………………………….4

1.2. Организационные формы аутсорсинга,  преимущества и недостатки его  использования………………………………………………………………...7

1.3. Методологический инструмент формирования цепочки создания стоимости………………………………………………………………………..10

2. Технико-экономическая характеристика предприятия, обоснование необходимости аутсорсинга……………………………………………………11

2.1. Сфера деятельности предприятия………………………………….11

2.2. Анализ финансово-экономической деятельности                          ООО «Юнакс»…………….…………………………………………………….14

3. Повышение эффективности системы аутсорсинга…………………………37

Выводы…………………………………………………………………………..38

Заключение……………………………………………………………………….39

Список использованной литературы…………………………………………...40

 

Введение.

В современном мире компании сталкиваются с беспрецедентным  давлением со стороны рынка. Выживают и добиваются успеха лишь те организации, которые ведут бизнес наиболее эффективным  способом. Одной из наиболее современных  и успешных бизнес - моделей, позволяющих  добиться реальных конкурентных преимуществ, является аутсорсинг, о котором и  пойдет речь в моей работе.

Целью данной курсовой работы является раскрытие сущности аутсорсинга  и определение его роли в развитии предприятия.

Эту цель необходимо реализовать с помощью следующих задач:

1. Дать понятие, выявить  основы и организационные формы  аутсорсинга;

2. Провести анализ опыта  использования аутсорсинга в  зарубежной и российской практике;

З. Изучить методологический инструмент формирования цепочки создания стоимости;

4. Провести анализ финансово-экономической деятельности на примере ООО «Юнакс»;

5. Обосновать необходимость и возможность использования аутсорсинга на предприятии ООО «Юнакс».

6. Определить направления повышения эффективности аутсорсинга и снижения риска потери контроля над цепочкой создания стоимости.

 

 

 

1.Необходимость и возможность  использования аутсорсинга на  предприятии.

1.1. Понятие и основы аутсорсинга, опыт его использования в зарубежной и Российской практике.

Аутсорсинг – относительно новый вид услуг на российском рынке. Успешно осуществляющиеся на западе аутсорсинговые услуги сегодня  находят своего потребителя и  в России.  Сам термин «аутсорсинг» весьма неоднозначен, существует огромное множество определений. В самом  общем смысле аутсорсинг - это передача непрофильных, вспомогательных функций предприятия сторонним организациям.

Истоки аутсорсинга относятся  к периоду противостояния в автомобилестроении двух великих менеджеров – Г. Форда  и А. Слоуна в 30-х гг. XX в., когда стало понятно, что ни одна фирма не может быть полностью автономной, обеспечивая себя всеми видами сырья, производя все комплектующие для продукции, вследствие чего ряд функций было решено передавать специализированным фирмам. Особенно это касалось вспомогательного производства, обслуживания и ремонта оборудования, изготовления инструмента и т.п.

В 90-х гг. XX в. некоторые теоретики менеджмента утверждали, что важнейшим фактором сохранения конкурентоспособности организации становится деление ее функций на основные и второстепенные, а затем передача всех второстепенных функций лидеру рынка в данной сфере по уровню затрат и качеству продукции [1, с.18].

В настоящее время, аутсорсинг, как практика управления, все уверенней занимает свои позиции на рынке услуг всего мира. Он используется практически во всех сферах бизнеса – от ремонта компьютеров до организации массовых мероприятий.

Однако, российские и иностранные компании, работающие в России, по-разному относятся к передаче на аутсорсинг отдельных видов внутренних функций (Рис. 1).

Рис. 1. Популярность видов  аутсорсинга в российских и иностранных компаниях.

Аутсорсинговые компании в России не ориентируются на крупные  компании, так как сложилось мнение,  что использование аутсорсинга  крупными предприятиями  влечет к  потере конфиденциальности и снижает  оперативность учетного процесса. Однако, в большинстве стан Европы и США именно крупные компании являются пользователями аутсорсинговых услуг (например, Intel,  British Petroleum, Nokia и др.).

В России аутсорсинг пока еще  не получил такого мощного развития, как в остальном мире. Компании, которые предоставляют аутсорсинговые услуги, как правило, еще не вычленили  этот бизнес в отдельное направление. Сегодня аутсорсинг активно используется как крупными, так и небольшими предприятиями. В настоящее время  в Российской практике можно выделить самые распространенные виды аутсорсинга: бухгалтерский, юридический, кадровый, IT аутсорсинг, уборка помещений (клининг), аутсорсинг эксплуатации объектов недвижимости, логистический или транспортный аутсорсинг, аутсорсинг персонала.

 

1.2. Организационные формы аутсорсинга,  преимущества и недостатки его использования.

Российское законодательство предоставляет возможность широкого выбора организационно-правовых форм аутсорсинга в организациях. Аутсорсинг может быть выражен не только в форме создания дочерних компаний из бывших подразделений и последующей покупки у них услуг, но и в полном отказе от второстепенных функций с привлечением профессиональной сторонней компании-исполнителя.

Выбор конкретного решения  остается за основной (материнской) организацией и зависит от производственной программы  и величины уставного капитала выделяемой структуры, численности ее персонала  и ряда субъективных факторов. Но при  любой организационно-правовой форме  аутсорсинг, как правило, создает  благоприятные предпосылки для  повышения эффективности производства, а следовательно, для успешного управления ростом инвестиционной привлекательности организации.

Главным критерием для  передачи любого бизнес-процесса или  бизнес-функции на аутсорсинг является, конечно, наличие конкурентной среды. Монополист редко является клиентоориентированным и заботится об обеспечении конкурентной цены на свои услуги.

Передаваемые на аутсорсинг бизнес-процессы не должны являться для  компании бизнес образующими. По этой причине российские компании в большинстве случаев используют внутренний аутсорсинг — концентрацию бизнес-процессов в центральном подразделении и взаимодействие компании с подразделением как заказчик и подрядчик. Например, торговая компания с развитой региональной филиальной сетью отказалась от содержания бухгалтерских служб на местах, сведя функции филиалов к вводу первичных данных в информационную систему. Обработка данных и проведение транзакций осуществлялись централизованно финансовой службой компании, несущей задокументированную ответственность перед филиалами. Такая структура позволила сократить операционные затраты на обработку документов и минимизировать последствия искажения или несвоевременного представления отчетности, а руководителям филиалов сконцентрироваться на ключевой функции — темпах прироста продаж.

О преимуществах и недостатках  использования аутсорсинга можно  говорить в разрезе четырех наиболее важных аспектов:

1. Стратегические приоритеты.

Если одним из ключевых элементов стратегии является концентрация всех видов ресурсов, и в первую очередь времени, организационных  усилий и денег на наиболее перспективных  и важных направлениях деятельности и видах продукции, то в такой  ситуации аутсорсинг будет для компании полезен.

В данном случае имеет место более высокое качество работ (услуг), переданных на аутсорсинг, так как фирма-аутсорсер имеет в своем штате команду высококвалифицированных специалистов и обладает богатым опытом выполнения аналогичных проектов, существование у компании-аутсорсера готовых решений, самостоятельный поиск которых может потребовать от предприятия значительных усилий и средств.

Есть и вероятность того, что качество услуг компании-аутсорсера окажется ниже необходимого заказчику уровня, может возникнуть необходимость потратить больше  времени для решения проблем в экстренных или аварийных ситуациях. Так же стоит упомянуть о том, что аутсорсинг часто не работает в компаниях-заказчиках, у которых не формализованы или не устоялись бизнес-процессы.

2. Экономическая эффективность.

Обычно стоимость услуг  компании-аутсорсера меньше, чем затраты  самой компании-заказчика на выполнение этой же  функции. С зарплаты собственных  работников необходимо отчислять налоги и взносы в фонды, а стоимость  услуг аутсорсера является затратами  предприятия и сокращает налогооблагаемую базу.

Необходимо корректное сравнение  затрат на содержание собственного подразделения  и стоимости услуг сторонней  организации. Аутсорсинг может быть как дешевле, в силу экономии на масштабах  компании-аутсорсера, так и дороже. Если схема аутсорсинга получается дороже, то нужны очень веские причины, для того чтобы ее все-таки реализовывать.

3. Управляемость услуг, переданных на аутсорсинг.

В большинстве случаев  приходится ограничиваться экспертной оценкой, но ее критерии должны быть точно  определены. Существует заблуждение, что  управлять работой собственного подразделения проще, однако часто  это не так. Создание собственной  структуры требует дополнительные офисные площади, оргтехнику, канцтовары, справочно-правовые системы, лицензионное ПО (программное обеспечение). В любом случае договор со сторонней организацией не должен носить формальный характер. От того, насколько качественно он будет составлен, зависит, станет ли аутсорсинг преимуществом для компании.

4. Надежность и риски.

Передача на аутсорсинг ряда функций может стать преимуществом, если существует конкурентный рынок  соответствующих работ (услуг). Это  позволит компании не попасть в зависимость  от «монопольного» подрядчика. Однако так бывает далеко не всегда, поэтому  приходится конструировать адекватные конкретной ситуации механизмы снижения рисков. Базовый принцип — отношения  с подрядчиком должны выстраиваться  на основе понятного обеим сторонам баланса интересов. К рискам передачи бизнес-процессов на аутсорсинг сторонним  организациям следует отнести потери операционного контроля над компанией, несанкционированное раскрытие  информации.

 

1.3. Методологический инструмент формирования цепочки создания стоимости.

Остановимся подробнее на методе принятия решения об аутсорсинге.

Для принятия решения о  переходе на аутсорсинг или об отказе от него необходимо применить инструмент стратегического анализа: цепочку создания стоимости (далее-ЦСС).

ЦСС разделяет деятельность компании на стратегически важные виды деятельности с целью изучить издержки, существующие и возможные средства дифференциации. Конкурентное преимущество компании возникает как результат выполнения этих стратегических видов деятельности лучше конкурентов.

К методу применения данного инструмента  относится SWOT-анализ. Он используется для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

На примере ООО «Юнакс» для выявления потребности выделения какой-либо функции на аутсорсинг в данной работе использован метод стратегического планирования-SWOT-анализ. По итогам исследования выявлены слабые стороны предприятия и целесообразность передачи на аутсорсинг некоторых функций. После принятия решения проведено его технико-экономическое обоснование, а именно анализ деятельности        ООО «Юнакс». 

2.Технико-экономическая характеристика предприятия, обоснование необходимости аутсорсинга.

2.1. Сфера деятельности предприятия,  его сильные и слабые стороны.

Предприятие ООО «Юнакс» с 2004 года является производителем корпусной мебели. Мебельное производство базируется в Сыктывкаре и оснащено современным оборудованием, которое позволяет изготавливать различную корпусную модульную мебель. Одно из основных направлений ООО «Юнакс» – производство корпусной мебели на заказ.

В соответствие с Уставом  организации, основными видами деятельности предприятия являются:

• _{Производство стульев и другой мебели для сидения}
• _{Производство мебели для офисов и предприятий торговли}
• _{Производство кухонной мебели}
• _{Производство прочей мебели}
• Различного рода коммерческая деятельность.