Внедрение процессного управления затратами на предприятии

   С 1950^х годов управленческий учет в РФ стал основной действенной методикой управления и контроля над затратами предприятий. Так, в традиционных моделях основными целями и задачами использования управленческого учета являются обеспечение калькуляции себестоимости продукции и реализация планово-контрольной функции. Соответственно, основным объектом управленческого учета в традиционной модели является система учета финансовых показателей – доходов и затрат.[10]

   В настоящее время для калькуляции себестоимости наиболее совершенными являются методы учета полной себестоимости или дифференцированного учета (подобно методике «Директ-костинга»), для реализации планово-контрольной функции – методы учета доходов по центрам прибыли и расходов – по центрам затрат.

   Надо  отметить, что в традиционных моделях управленческий учет, сфокусированный на калькуляции себестоимости и планово-контрольной функции, может быть реализован на данных бухгалтерского (финансового) учета.

   В этом случае соответствующие финансовые показатели – доходов и расходов (поступлений и платежей), формируемые по данным бухгалтерского (финансового) учета для соответствующей управленческой отчетности, распределяются по центрам финансовой ответственности (учета) – центрам доходов и затрат, видам производимой продукции и оказываемых услуг и т.д.

   Для учета прямых расходов в традиционных моделях вполне достаточно использование  существующих инструментов учетной  политики бухгалтерского учета. Например, решением для их учета может быть использование расширенной аналитики Плана счетов бухгалтерского учета, применение методов учета материальных запасов и затрат – FIFO, средние цены и т.д.

   Распределение же косвенных расходов, например затрат на оплату труда управленческого  персонала, отраженных общей суммой на соответствующем счете (субсчете) Плана счетов бухгалтерского учета, по окончании отчетного периода может производиться прямо пропорционально величине прямых (производственных, материальных и т.д.) затрат, количеству произведенных товаров (оказанных услуг) и т.д.[20]

   Соответственно, планово-контрольная функция в  такой модели может быть реализована  посредством планирования финансовых результатов в разрезе бухгалтерского Плана счетов методами «от достигнутого», математического и статистического моделирования, а также последующего сопоставления этих плановых данных с фактически полученными значениями. Таково развитие основной российской методики контроля над затратами. Однако  на российских предприятиях применяются и методики зарубежных экономистов и менеджеров.

   Например  в России на основе системы «Стандарт-костинг» был разработан и удачно используется метод нормативного учета затрат на производство. Данная методика остается незаменима в отраслях, где цены на ресурсы относительно стабильны, а сами изделия не изменяются в течение длительного времени – на предприятиях обрабатывающих отраслей, швейного, обувного, мебельного производства и ряда других. Так же в современной России весьма распространена методика контроля над затратами предприятия, которая так же широко применяется и за рубежом – это «Директ-костинг». При описании системы «Директ-костинга» в отечественной литературе по бухгалтерскому учету часто встречается термин «Учет ограниченной, неполной или сокращенной себестоимости».

   На  взгляд многих авторов, приемлемым названием для озвучивания этой системы у нас в стране является термин: «Маржинальный метод бухгалтерского учета». Они это связываем с тем, что основным показателем при системе «Директ-костинг» является маржинальный доход.[18]

   С его помощью определяется порог  рентабельности производства, устанавливается  цена безубыточной реализации продукции, строится ассортиментная политика предприятия  и т.д. В этих условиях термин «Маржинальный метод» для отечественных специалистов становится более понятным и значимым, чем «Директ-костинг». Кроме того, как уже было отмечено, в Великобритании и Франции для характеристики данной системы также основной упор делается именно на маржинальную направленность.

   2 Процессное управление затратами

1. Структура процессного управления

   Понятия о систематизированном управлении организацией стали формироваться  в середине ХIХ века. Основной силой, сформировавшей интерес к научному управлению, была промышленная революция. Успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях, таких как инженерные науки, психология, социология, математика и др.[4]

   По  мере того, как развивались эти  области знаний, теоретики и практики управления узнавали все больше о  факторах, влияющих на успех организации. Руководители организаций, предприниматели, ученые стали глубже осознавать влияние сил внешних по отношению к организации. Специальные исследования позволили разработать новые подходы в управлении. Подходами в данном случае можно назвать группы методов управления, объединенных общей идеей, гипотезой.

   К настоящему времени известны четыре основных подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления[12]:

1. подход с позиций выделения различных школ рассматривает управление с четырех разных точек зрения. Это школы: а) научного управления; б) административного управления; в) человеческих отношений и науки о поведении; г) науки управления или количественных методов.
2. процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций: планирование, организация, мотивация, контроль и связующие процессы – коммуникации и принятия решения.
3. в системном подходе организация рассматривается как система взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение определенных целей в условиях меняющейся внешней среды.
4. ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку имеется такое обилие факторов и их сочетаний, определяющих ситуацию, как в самой организации, так и окружающей среде, не существует единого для всех « лучшего» способа управления организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Задача – найти и суметь реализовать этот метод.

   Дополняя  друг друга, эти подходы и формируют  современные науку и практику управления. Вместе с тем следует  учитывать, что не существует никаких универсально применяемых приемов или принципов, которые бы гарантировали эффективное управление во всех случаях. Однако уже разработанные подходы и методы могут помочь руководителям повысить вероятность эффективного достижения целей организации.

   Рассмотрим более подробно один из перечисленных подходов управления – процессное управление.

   При процессном подходе управление рассматривается  как процесс – серия взаимосвязанных  непрерывных действий. Эти действия называют управленческими функциями.

   Каждая  управленческая функция тоже представляет процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

   Существует  несколько взглядов на состав функций  управления, наиболее признанными считаются  следующие функции – планирование, организация, мотивация и контроль. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения.[5]

   Функция планирования предполагает решение  о том, какими должны быть цели организации  и что надо делать, чтобы достичь этих целей. По своей сути, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса[17]:

1. где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных вопросах как: финансы, производство, сбыт, научные исследования и разработки, трудовые и другие ресурсы. Все это осуществляется для определения реальных возможностей организации. С другой стороны необходимо изучить состояние в данный момент и сделать прогноз возможных состояний внешней среды организации.
2. куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, заказчики, законы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет цели организации.
3. как мы собираемся сделать это? Руководители должны решать как в общих чертах, так и конкретно, что надо делать для достижения поставленных целей.

   Таким образом, планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. (Следует отметить, что это определение планирования дано с точки зрения функций управления. Есть другие более общие определения планирования).

   Организовать  – значить создать некую структуру, чтобы предприятие могло выполнить свои планы и тем самым достигать своей цели.[14] На любом предприятии работу выполняют люди, важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая работу по управлению.

   Руководитель  подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным работником задания и полномочия или права  использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая, таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование – это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы и деятельности людей может быть расширена до создания структуры организации в целом.

   Руководитель  должен всегда помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с порученными им обязанностями и в соответствии с планом.

   Контроль  – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. В схеме функций управления, из блока контроля стрелка возвращает процесс управления к планированию, обеспечивая обратную связь.[6]

   Таким образом, процессное управление представляет собой отлаженный кодекс правил управления, на основании которых предприятие  сможет добиться успеха на рынке.

2. Процессное  управление затратами

   Методика  процессного управления в расчете затрат (Activity based costing или метод ABC) является одной из многочисленных методик расчета затрат в управленческом учете, учете затрат и анализе.

   Процессный расчет затрат позволяет более объективно (в причинно-следственном смысле перерасчета) распределить косвенные затраты на конечную продукцию или же на издержки содержания подразделений предприятий (в зависимости от целей расчета).

   Процессный расчет затрат опирается на процессный или операционный подход учета затрат во всех подразделениях.

   Изначально  составляется список всех операций в  определенных подразделениях предприятия, которые выполняют сотрудники этих подразделений. Потом из отдельных операций составляются укрупненные процессы предприятия. Затраты каждого процесса имеют как минимум временную связь с конечным продуктом или затратами подразделения.

   Предварительно  определенное (измеренное) время на проведение каждой операции и учет количества таковых операций в процессах и их взаимосвязь с конечным продуктом, являются фундаментом распределения затрат на единицу себестоимость конечной продукции или себестоимость единицы ресурса (подразделения). Планирование и расчет легче осуществлять опираясь на более экономически обоснованные бизнес-процессы.

   Метод АВС позволяет выполнить следующие виды работ[3]:

1. определение и анализ основных затрат в разрезе бизнес-процессов;
2. сравнительный анализ альтернативных вариантов бизнес-процессов производства, сбыта и управления полученных в ходе оптимизации бизнес-процессов;
3. оптимизация бизнес-процессов по временным и стоимостным показателям, потребности в ресурсах;
4. определение и анализ основных затрат в разрезе структурных подразделений компании;
5. сформировать бюджеты структурных подразделений компании.