Внутренняя и внешняя среда

     Примеры технологических факторов: тенденции НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы); новые патенты; новые продукты; развитие технологий. Например, благодаря развитию технологий компания Schwarzkopf смогла запустить яркие, революционные продукты - первый в мире шампунь, первый лак для волос. 

3.3. GETS – анализ 

    Стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, в особенности решения по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как факторы “ближнего”, так и “дальнего окружения компании”.

Поэтому, внешний  анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как  экономика, политика, технология, международное  положение и социально-культурное поведение, т. е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления: Government - правительство; Economy - экономика; Technology - технология; Society - общество.

Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз “дальнего окружения”, факторы которого оцениваются в  плоскости: влияние на компанию - вероятность их реализации.

Исследование  деятельности компании в контексте  внешней среды предполагает также  анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли (“ближнее окружение”). Цель такого анализа - оценка семи ключевых факторов внешней среды:

1. Основные экономические  характеристики отрасли.

Размер и темпы  роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников, их относительные  размеры, условия входа в отрасль  и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических  изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень  стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов, уровень  прибыльности.

2. Формы и  интенсивность конкуренции.

В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество  между участниками отрасли, возможность  вхождения в отрасль новых  конкурентов, конкуренция со стороны  производителей товаров-заменителей, влияние поставщиков, влияние компаний-потребителей. Задача анализа конкуренции в отрасли - оценить каждый фактор, определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции, во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли на благо компании, в-третьих, достичь конкурентного преимущества.

3. Причины изменений  в структуре конкуренции и  внешней среде.

Условия в отрасли  и конкуренция меняются под воздействием различных сил и факторов. Главные движущие силы - изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых товаров, выход на рынок или уход с него крупных компаний, глобализация, изменение структуры издержек и уровня производительности, рост (снижение) спроса на стандартные товары, изменения в законодательстве и политике, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

4. Сильные и  слабые конкуренты.

Разработка карты стратегических групп - ценный инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Соперники, принадлежащие к одной либо соседствующим стратегическим группам, активно конкурируют друг с другом, а компании, принадлежащие к удаленным стратегическим группам, как правило, не являются конкурентами вовсе.

5. Возможные  действия конкурентов.

Этот этап включает анализ стратегий конкурентов, выявление  сильных и слабых соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз  их ближайших действий. Менеджеры, не изучающие конкурентов, рискуют  получить неприятный сюрприз в виде неожиданных действий соперников.

6. Ключевые факторы  успеха в конкурентной борьбе.

Ключевые факторы  успеха - это стратегия, конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие коммерческий успех или провал компании, и ее конкурентоспособность. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке успешной стратегии.

7. Общая привлекательность  отрасли и перспективы прибыльности, факторы привлекательности и  непривлекательности, специфические  проблемы отрасли, благоприятные  и неблагоприятные перспективы  получения прибыли.

Если отрасль  признана привлекательной, есть смысл  избрать агрессивную стратегию, направленную на упрочение конкурентной позиции, расширение продаж, развитие производственной базы. В противном случае, следует искать другие возможности - слабые компании будут поглощены конкурентами, в то время как сильные ограничат инвестирование и изберут стратегии снижения затрат и (или) инновационные для повышения конкурентоспособности и обеспечения прибыльности в долгосрочной перспективе. Иногда, в целом непривлекательная отрасль, может привлечь внимание компании с хорошими позициями и необходимыми ресурсами и опытом, позволяющими отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Анализ внутренней и внешней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий влиятельного отслеживания в среде процессов, оценки факторов и установление связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

     Внешние факторы, влияющие на организацию (как правило, находящиеся вне пределов влияния менеджеров), подразделяют на две группы:

1. Политические, международные, социально-культурные факторы, состояние экономики, технология, отношение с местным населением (среда косвенного воздействия);

2. Потребители, конкуренты, материалы, капитал, трудовые ресурсы общества, законы и государственные органы (среда прямого воздействия).

     Все факторы внешней среды находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение одного из факторов обязательно приводит к тому, что происходит изменение других факторов. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменения одного фактора, но и с условием того, как они изменения скажутся на других факторах.

     Также степень воздействия отдельных факторов на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации и отраслей принадлежности. Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние факторов, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими - то особыми событиями, так и проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.

     Анализ внутренней и внешней сред - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

    В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

Список  использованной литературы 

1. Абакумов В. В., Кузнецов Ю. В. Основы менеджмента. М., 2010. С. 240.

2. Албест [ Электронный ресурс ]:-Режим доступа: http://otherreferats.allbest.ru/

3. Албест [ Электронный ресурс ]:-Режим доступа: http://knowledge.allbest.ru

4. Библиофонд [ Электронный ресурс ]:-Режим доступа: http://www.bibliofond.ru/

5. Велесьно Е., Логинов П. Технология рационального управления // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 5.

6. Дафт Р. Теория организации. М., 2010. С. 736.

7. Демидова А. В. Теория организации. М., 2011. С. 128.

8. Душков Б. А., Королев А. В., Смирнов Б. А. Психология труда, профессиональной, информационной и организационной деятельности. Словарь. М., 2009. С. 848.

9. Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Теория организации. М., 2011. С. 384.

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / Н.И.Кабушкин - 2-е изд. - М.: ТОО «Остожье», 2011. - 306 с.

11. Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 2011. - 239с.

12. Лавизина О. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. №5. С. 47-60.

13. Мильнер Б. З. Теория организации. М., 2009. С. 864.

14. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмнел Дж. Школы стратегий. - СПб.: Питер, 2010. - 336с.

15. Минько Э. В., Минько А. Э. Теория организации производственных систем. М., 2011. С. 496.

16. Петрова А. Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2011. - 496с.