Внутренняя среда организации для принятия управленческих решений

 

Важной компонентной в достижении цели следует считать условия, в которых проводится вся работа, то есть совокупность факторов, которые необходимо всесторонне учитывать и использовать. Здесь можно выделить такие категории факторов, как детерминированные и вероятностные, объективные и субъективные.

К детерминированным  факторам относят те, которые имеют  однозначную причинно-следственную связь - однозначный результат при  действии тех или иных факторов. Степень этой детерминации различна, например, для производственной деятельности, опытно-конструкторских и проектно-технологических работ, прикладных и фундаментальных исследований. Она будет различной и для различных уровней организации рынка, сферы распределения, потребления и т. д.

К вероятностным факторам относятся те из них, результат действия которых неоднозначно связан с причинами; он имеет определенный вероятностный интервал совершения события. К таким факторам можно отнести влияние погодно-климатических условий, творческого потенциала работников, нестабильность рыночного спроса, блокады, забастовки, ограниченную надежность производственных систем и социально-бытовой и производственной инфраструктуры.

Влияние факторов вероятностной  природы может быть смягчено или  ослаблено рядом способов: стабилизацией  социально-экономической обстановки, совершенствованием методов прогнозирования, повышением эффективности и надежности управления [14].

Факторы, сопутствующие  достижению целей, можно также классифицировать как объективные и субъективные. Первые из них характеризуют такие  условия осуществления управленческой деятельности, которые существуют вне и независимо от сознания человека. Вторые связаны с активностью человеческого сознания, действием человека, то есть характеризуют главным образом сам живой труд руководителя. Живой труд в процессе управленческой деятельности, приобретая характер актов, решений, законов и т. д., тем самым превращается в объективный фактор, созданный трудом и волей человека. Таким образом, различие между объективными и субъективными факторами имеет достаточно условный характер.

Понятие цели имеет системообразующий  и организующий характер для любой  социально-экономической системы. Четко  определенная цель определяет структуру  системы, системный характер ее построения и функционирования. Она определяет также все проблемы сбора, обработки, систематизации и направлений использования информации. Здесь опасны как сужение поля информационных поисков, так и неоправданное расширение поиска.

Итак, к цели предъявляются  определенные требования, к числу  которых можно отнести:

 всестороннюю научную  и практическую обоснованность  цели как отражение совокупности  требований множества законов  объективного мира;

 четкую определенность, «оконтуренность» цели, формулировку  ее в понятиях, терминах реально  достижимого состояния;

 четкую формулировку необходимых и достаточных условий реализации целей.

К целям применяются все положения теории больших систем. Для целей характеры свойства синергичности, эмерджентности, неаддитивности, мультипликативности и т. д. Общая цель, стоящая перед социально-экономической (производственной) системой или отдельной личностью, может быть подвергнута декомпозиции на составляющие ее подцели различного уровня, вплоть до элементарных. При этом образуется «дерево» целей, которое составляет важную основу современных подходов и способов управления.

 

Все виды целевого управления требуют от каждого руководителя знания всей структуры общей цели, так и общих способов, путей  их достижения. Это необходимо для  «стыковки» частных целей на всех уровнях.

Последовательность формулирования и постановки цели исходит из следующих основных предпосылок:

 двойственного характера  содержания цели управления, ее  объективного и субъективного  характера;

 подчинения содержания  цели управления действию объективных  законов развития;

 определения цели как желаемого состояния системы на конкретном этапе ее развития;

 учета действия  объективных и субъективных, а  также детерминированных и вероятностных  факторов развития системы;

 повышения достоверности  и эффективности оценок внешних  и внутренних условий развития системы, а также внешней среды;

 обоснования системного  характера цели и ее ресурсного  обеспечения, допускающего декомпозицию  «дерева» целей, ресурсов, сроков, исполнителей.

Конкретная производственная ситуация обычно порождает ряд разнообразных задач, требующих решения. Если различные ситуации порождают в той или иной мере совпадающие задачи, это значительно облегчает выявление источников их возникновения и путей решения. Однако руководителю, как правило, приходится иметь дело с решением самых различных задач, и отнюдь не только в сфере управления. Требования к компетентности исследования источников происхождения задач, их характера и содержания, путей разрешения во всех сферах деятельности руководителя постоянно возрастают. Поэтому широта кругозора, эрудиция, накопление практического опыта становятся одними из важнейших качеств руководителя.

 

Категорию задачи следует  отличать от категории проблемы, проблемной ситуации. Проблема может рассматриваться  как основное противоречие между  ситуацией и целью и как основное звено изменения ситуации в направлении достижения цели. Категория проблемы в целом значительно шире, чем категория задачи. Задача более связана с самой деятельностью руководителей, потребностями и интересами, а проблема - с соответствием ситуации и цели. Одна и та же проблема может породить обилие задач.

Подходы к классификации  задач зависят от целей анализа  и последующих управленческих решений. Рассмотрим два наиболее перспективных  подхода.

При первом из них задачи классифицируются по признакам, связанным с технологическим разделением труда. К задачам такого типа можно отнести следующие [14]:

1) собственно управленческие  задачи, связанные с оперативным  управлением и руководством, реализацией  руководителями функций управления, распределением прав и полномочий;

2) организационно-экономические  задачи, связанные с обеспечением  единства и организационной целостности  социально-экономических систем, достижением  требуемых технико-экономических  параметров систем, соблюдением  финансовой дисциплины и т. д.;

3) идейно-воспитательные  задачи, связанные с формированием  нравственных и мировоззренческих  критериев и идеалов, соответствующих  общественным взглядам и установкам, потребностям социально-экономического  развития;

4) социально-психологические задачи, связанные с совершенствованием многообразных взаимоотношений между членами коллектива, формированием и развитием психологического климата в коллективе, стиля управления, мотивации духовных стимулов, самоутверждения и самовыражения;

 

5) научно-технические, технологические задачи, связанные с обеспечением исследовательских, конструкторских, технологических решений.

В той или иной мере каждый руководитель должен владеть  широким кругом знаний, чтобы компетентно  решать все эти типы задач (или  организовывать их решение), а также иметь соответствующие правовые рычаги и стимулы. Естественно, что между содержанием задач нет резких, непроходимых граней - напротив, эти грани достаточно условны, подвижны, изменчивы. Обычно задачи, подлежащие решению, определяются экспертным путем.

Задачи, стоящие перед  руководителями, могут быть классифицированы как задачи функционирования и развития. Если решение первых призвано обеспечить циклический характер деятельности производственных систем, выполнения плановых заданий, функционирования деятельности служб предприятия, то вторые связаны с включением в воспроизводительные процессы новых элементов и факторов производства, новых факторов научно-технической и социальной природы, что требует постоянного обновления и качественного совершенствования всей системы управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3.  Анализ структуры фирмы

 

Структуру управления можно определить, как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций менеджмента для достижений целей фирмы.

В структуре выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

Звено, или отдел управления - это организационно обособленный, самостоятельный орган управления, сформированный для выполнения определенной функции с горизонтальными связями по принципу согласования.

Уровень управления - группа отделов, занимающая определенную ступень  в управленческой иерархии. Связи  между ступенями иерархии (по вертикали) носят характер последовательного подчинения с нижнего уровня до верхнего.

Горизонтальные связи - это связи это связи между  различными подразделениями организации, прямо не подчиненными друг другу. Их необходимость видится в совместной, согласованной работе специализированных элементов структуры внутри организации. В качестве характеристики горизонтальных связей используется показатель общего числа работников, с которыми устанавливаются контакты в процессе управления. Вертикальные связи делятся на линейные - обязательное подчинение по всем вопросам управления организацией, и на функциональные - обязательное подчинение по одновременной группе вопросов. Вертикальная связь - это связь между выше- и нижестоящими элементами структуры, из которых один руководитель, другой подчиненный. Вертикальные связи характеризуются степенью управляемости (диапазон, сфера руководства), которая определяется числом подчиненных органу управления. Функциональная связь - тоже связь между выше - и нижестоящими звеньями структуры. Но для нее характерно то, что руководящий элемент имеет право давать советы, а подчиненный обязан их выслушать и учесть в дальнейшей работе. Для характеристики вертикальных и горизонтальных связей дополнительно выделяются технические и информационные связи. ОСУ является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в новое качество в соответствии с требованиями сохранения устойчивости системы.

Неформальные организации - группы, которые возникают спонтанно, неподвластны приказам и распоряжениям. Возникают на основе взаимоотношений  членов коллектива, единства или противоречий их взглядов, интересов, целей и являются отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры. Формальные организации - предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе планируемого заранее взаимодействия между компонентами организации.

Иерархические организационные структуры характеризуются жесткой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенных ответственностью в деятельности. Адаптивные организационные структуры характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней, гибкостью структуры власти в организации, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений. Широкими полномочиями и ответственностью в деятельности.

Критерии, влияющие на выбор  организационной структуры:

1) сложность, формализация, централизация, нормы управляемости; 

2) стратегия и размер  организации, технология, внешняя  среда; 

3) специальные критерии - власть, контроль и компьютеризация  информационных процессов.

Функциональная структура  является старейшей и наиболее часто  используемой. Преимущества:

1) стимулирование деловой  и профессиональной специализации; 

2) улучшение координации  в функциональных областях;

3) уменьшение дублирования  усилий и снижение расходов материальных ресурсов. недостатки:

В линейной структуре  все элементы находятся на прямой линии подчинения. Она эффективна в малых фирмах и имеет две  разновидности: плоскую и многоуровневую. Дивизиональная структура применяется  в крупных фирмах. Деление фирмы на отделы происходит по трем признакам: по продукту, группам покупателей и географическим регионам. Отделы действуют как почти самостоятельные организации. Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов департаментации: по функциям и по продукту. Преимущества:

1) дает возможность  быстро адаптироваться к изменяющимся  внутренним и внешним условиям  фирмы; 

2) позволяет эффективно  балансировать между запросами  потребителей и необходимостью  экономии ресурсов;

3) способствует подержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации;

4) ослабевает бюрократические  тенденции. К недостаткам относится  сложность структуры, конфликты  из-за нечеткого определения полномочий  руководителей. Проектные структуры целесообразны для управления комплексными видами деятельности, требующим обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. В современной экономике, в том числе и в российской, наиболее распространены линейно-функциональные и дивизиональные ОСУ. Они достаточно адаптивны, в меру жесткие и устойчивые, позволяют использовать разнообразные по качеству управленческие кадры и создавать условия профессионального роста. Предполагают возможность реструктуризации как при условии изменений во внешней среде, так и в случае смены управленческой команды или целей [8].

 

 

2.4. SWOT-анализ

 

Оценку внутренней среды  фирмы – её силу и слабость, а  также внешних возможностей и  угроз обычно называют SWOT-анализом – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats). Это лёгкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчёркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (её сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отражённую в возможностях и угрозах).