Внутренняя среда организации для принятия управленческих решений

Сила – это то, в  чём компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Кроме внутренних сильных сторон, сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнёром, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании. Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удаётся (в сравнении с другими), или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия.

Ряд факторов, которые  менеджер должен учитывать при определении  сильных и слабых сторон компании, её возможностей и угроз (Приложение 2).

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые  делают компанию уязвимой, мешают её деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.

Анализ  среды, как  он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз  и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. [4,c.87].

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится  организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид: ( Приложении 1).

Чтобы извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, нужно следовать следующим несложным правилам.

Правило 1. Тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Быть объективными и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Итак, сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом. Решению этих задач и служит SWOT – анализ.

В следующей главе  будет проведен анализ внутренней среды  и  практически применен  SWOT- анализ на примере ЗАО «деревообрабатывающий комбинат».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Анализ внутренней среды ЗАО «Деревообрабатывающий комбинат».

3.1. Общая характеристика  ЗАО «Деревообрабатывающий комбинат».

 

Закрытое акционерное  общество «Деревообрабатывающий комбинат»  был основан в 2003 году, его основной деятельностью является деревообработка, производство окон, дверей, погонажных изделий, пиломатериалов.

Внутренняя среда организации.

Цели ЗАО «Деревообрабатывающий  комбинат» 

Целью первого уровня  для «деревообрабатывающего комбината» является занятие лидирующих позиции  на рынке деревообработки Омской области. Достижению этой цели способствуют цели второго уровня, такие как  увеличение эффективности производства, улучшение  качества маркетинга, более эффективное использование финансов, увеличение качества работы персонала. Также достижению цели первого уровня способствуют цели третьего уровня, т.к. увеличение производительности труда, улучшение качества продукции, Сохранение  и поддержка на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, улучшение обслуживания клиентов, создание имиджа продукта (Приложение 4).

Задачи. Необходимым условием для достижения целей является постановка задач организации. Задачи конкретизируют способы и методы при помощи которых  организация достигает своих  целей. «Деревообрабатывающий комбинат»  ставит перед собой следующие задачи: ( Приложение 5 ).

• в течение 5 лет фиксировать определенный сегмент деревообрабатывающего рынка;
• сократить число основных конкурентов вытеснив их с рынка;

концентрировать усилия на выбранном рыночном сегменте для  удержания позиций.

• финансировать техническое оснащение и перевооружение ежемесячно в размере 10% от прибыли;
• За счёт финансирования внедрить современную техническую и технологическую основу деревообрабатывающего  производства.

Вести постоянный контроль за производственным процессом для быстрого выявления отклонений от норм и нарушений с последующим их устранением на ранних стадиях.

• Создать финансовый резервный фонд на нужды предприятия, которые должны пополняться ежемесячно в размере 3% от прибыли;
• Вести чёткий контроль за материально - техническим обеспечением, финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия.
• Проверять изготовленную продукцию на качество.
• Провести рекламные акции
• Увеличить удобства приобретения и доставки продукции

Структура организации (Приложение 6)

Во главе ЗАО «Деревообрабатывающий  комбинат» стоит генеральный  директор, в его подчинении находится  несколько заместителей: заместитель  по производству, заместитель по финансовым вопросам, заместитель по продажам, они в свою очередь являются руководителями среднего звена и имеют в подчинении линейных руководителей, а именно: начальник цеха, главный бухгалтер, начальник маркетингового отдела. Эти линейные руководители занимаются непосредственным руководством людьми в своих отделах, цехах.

Технология  изготовления вагонки.

Любое производство начинается с заготовки пиломатериала. Она  может быть как санитарная (выборочная вырубка леса),  так и промышленная (полная вырубка деляны). В дальнейшем лес крыжуют по размеру, в зависимости от необходимого. Так как чаще всего заготовкой леса и производством из него изделий занимаются разные люди, был птринят стандарт 5метров. Далее лес отправляется на пилораму, где распускается  на доску, лафет или брус, в зависимости от цели использования. В данном случае необходим лафет, т.к именно из него производится вагонка. Ширина лафета составляет от 80-100мм, а толщина 25мм это и есть заготовка для вагонки. Полученная заготовка укладывается, в ручную, в штабель и отправляется на сушку. Можно использовать промышленную сушку (14- 21 день в сушильной камере  в зависимости от толщины и породы дерева) либо естественную сушку ( лес сушиться на улице под навесом 12 месяцев, естественная сушка считается более щадящей для древесины  и поэтому признается лучшей чем промышленная). После из данного леса выполняются погонажные изделия на четырехсторонних станках, которые с помощью различных фрез, задают им необходимый вид. После итоговой сортировки погонажные изделия отправляются на продажу.

 

 

3.2. Применение SWOT- анализа для оценки тенденции развития

ЗАО «Деревообрабатывающий  комбинат».

 

SWOT- анализ- это лёгкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. Он  подчёркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (её сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отражённую в возможностях и угрозах). Проанализируем с его помощью тенденции развития ЗАО « Деревообрабатывающий комбинат»

При рассмотрении воздействия  преимуществ и недостатков ЗАО  «Деревообрабатывающий комбинат», было выявлено их влияние на возможности организации, в частности завоеванию новых рынков  способствует широкий ассортимент продукции, качественное оборудование , качество продукции. .Завоеванию же новых рынков может помешать то, что торговая марка производителя малоизвестна, слабый маркетинг. Инновационные технологии, качественное, новое   оборудование, низкая себестоимость продукции  способствует расширению линии производства. Препятствием на возможность оказания дополнительных может являться низкая мотивация сотрудников. Быстрое исполнение заказов, качество продукции, широкий ассортимент, а также наличие большого количества каналов продаж способствуют повышению спроса на продукцию.

При рассмотрении воздействия  преимуществ и недостатков ЗАО «Деревообрабатывающий комбинат», было выявлено их влияние на угрозы  организации, в частности конкуренты ( Иртыш Лес, Соляная торговая компания, Вектор ) возможность конкуренции может быть связана с неоперативным реагированием организации на изменения, происходящие на рынке, неизвестностью торговой марки, отсутствием послепродажного обслуживания. С другой стороны у «деревообрабатывающего комбината» есть ряд преимуществ, которые помогут в борьбе с конкурентами- это широкий ассортимент, быстрое исполнение заказов, качество продукции. Продукты заменители (мебель, двери из секла и других материалов) могут составить конкуренцию т.к имеют  принципиальное  отличие, сделаны не из дерева. Преимущества которые помогут в борьбе с продуктами- заменителями относительно не высокая стоимость деревянных изделий, также качество и долговечность деревянной мебели и удовлетворенность потребителей. Ужесточение законодательства в области вырубки лесов негативно скажется на себестоимости продукции, следовательно и на ее конечной стоимости.  В этом случае инновационные технологии, а также переориентация производства помогут избежать организации банкротства.

Таким образом, все положительные  и отрицательные стороны так  или иначе  (прямо или косвенно, с разной силой )  влияют на угрозы и возможности компании. В процессе анализа было выявлено, что некоторые факторы оказывают определяющее воздействие  на организацию. Проведенный  SWOT анализ «Деревообрабатывающего комбината показал, что организация имеет ряд весомых преимуществ, которые помогут ей в реализации возможностей и предотвращении угроз.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Рассмотрев и проанализировав  внутреннюю среду организации, необходимо  сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди.

Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности  они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

 От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации.

Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации,  без которого не возможен жизненный цикл любой организации.

Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, главное, что необходимо усвоить – то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации.

Все переменные тесно  переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение. 
Список литературы

 

1. Альбеков А.У., Согомонян С.А. Экономика коммерческого предприятия. Серия «Учебники, учебные пособия.» – Ростов н/Д, 2006.
2. Баканов М.И., Мелыпик М.В., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. / Под ред. Баканова МИ. – М., 2007.
3. Бодди Д. Основы менеджмента. – М., 2009.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.  – М., 2008.
5. Волмянская О. Практическое руководство по менеджменту. – М., 2008.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М., 2007.
7. Грузинов В.П. Экономика предприятия. – М., 2008.
8. Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учебное пособие. – М., 2008.
9. Забелин П. Предпринимательский менеджмент. – М., 2006.
10. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.Н. Основы менеджмента. – СПб., 2006.
11. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Л.Т. Гиляровская (и др.). – М., 2006. –
12. Коренченко Р.А. Теория организации. – М., 2007.
13. Мардас А. Н.Организационный менеджмент. – СПб., 2007.
14. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2006.
15. Моргунов Е.Б. Организационное поведение. – М., 2007.
16. Огарков А. Управление организацией. – М., 2006.
17. Прыткин В.В. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках. – М., 2006.
18. Терентьев. В.К.Правила, испытанные временем и практикой. – М., 2007.
19. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. – М., 2006.
20. Силберг С. «МВА за 10 дней. Поэтапное овладение профессиональными знаниями, которые дают лучшие школы бизнеса. – М., 2007.
21. Смит А. Исследование о природе и причине богатства народов. – М., 2009.
22. Страхов О. Менеджмент. – М., 2005.
23. Файоль А. – Управление – это наука и искусство. – М., 2006.
24. Ямпольская Д.О.  Маркетинговое планирование. – Спб., 2009.
25. Ярошенко В.А. Внутренние переменные как основные характеристики внутренней среды предприятия // ЭКО. – 2008 . - № 6.