Возникновение и развитие контроллинга в России (на примере ОАО «АвтоВАЗ»)

 

Таким образом, цель контроллинга, как правило, ставится в зависимость от целей предприятия. Задачи контроллинга выделяются по-разному в интерпретации различных авторов. Большинство из них выделяют задачи по каждой функции управления или в разрезе функций самого контроллинга.

Основной проблемой в теории контроллинга является, на наш взгляд, отсутствие четкости в разделении задач и функций менеджмента и контроллинга, нередко их совпадение. Так Э. А. Уткин, И. В. Мырынюк включают определение целей, управление целями и реализацию целей в основную концепцию контроллинга, т.е. фактически в задачи контроллера Коллектив авторов во главе с Е. А. Ананькиной относят к разделам контроллинга только установление целей .И. В. Бородушко, Э. К. Васильева в состав функций контроллинга включают определение количественных и качественных целей [8].Однако деятельность по постановке и корректировке целей, как правило, теория управления относит к операциям менеджмента.

Контроллинг теоретически не должен заниматься ими, хотя на практике менеджмент может делегировать ему выполнение данных задач, от чего в принципе проигрывают все стороны. Контроллер, отвлекаясь от своих прямых обязанностей, выполняет работу менеджеров, которую в последующем не сможет оценить критически и объективно, что может привести к негативным результатам, подорвать доверие к нему. Менеджер, отстраняясь от целеполагания, снижает трудоемкость работ, но и перестает контролировать развитие своего бизнеса[20].

Нашу позицию подтверждает и миссия контроллера, разработанная Международной группой контроллинга. Контроллеры организуют и сопровождают процесс постановки целей, планирования и управления, неся тем самым ответственность за достижение целей

-контроллеры обеспечивают прозрачность результатов, финансов, процессов и стратегий, способствуя достижению более высокой эффективности;

-контроллеры координируют подцели и подпланы в рамках единого целого и организуют систему внутрифирменной отчетности;

-контроллеры выстраивают процесс постановки целей, планирования и управления для ориентации сотрудников, принимающих решения, на цели компании;

-контроллеры обеспечивают сбор необходимых данных и информации;

-контроллеры создают и обслуживают контроллинговые системы. «Организуют и сопровождают» совсем не значит «разрабатывают стратегии и определяют цели» или «обеспечивают сбор» не значит «собирают и обрабатывают». Также как и «организуют систему внутрифирменной отчетности» не равноценно «разрабатывают и ведут систему внутреннего учета», что относят к задачам контроллинга ряд отечественных авторов[19].

Контроллеры не ведут систему внутреннего учета, а разрабатывают формы отчетности для сбора информации, необходимой им для мониторинга целей,т.е. создают общую информационную систему. При чем эта отчетность может составлять только часть от всей отчетности системы внутреннего учета. Таким образом, отечественная интерпретация функций и задач контроллинга значительно шире той, которая обозначена международной организацией контроллеров. Это дает нам основание утверждать о необходимости уточнения целей и задач контроллинга.

Целью контроллинга рационально считать ориентацию управленческого процесса на достижение оперативных и стратегических целей предприятия.

Менеджмент устанавливает цели, организует и контролирует реализацию целей. Контроллинг – поддерживает и направляет данные виды управленческой работы исходя из результатов мониторинга внешней и внутренней среды предприятия. Уточненный нами перечень задач контроллинга в разрезе сфер управленческой деятельности по ориентации предприятия на достижение целей представлен в таблице 2.

 

Таблица 2-Целевые задачи контроллинга

Сфера управленческой работы	Задачи контроллинга применительно к данной сфере управленческой работы
Установление целей	Привести цели к ясности и согласованности по формулировкам, а также рационально распределить во времени достижение промежуточных целей.  Для этого необходимо: –обеспечить поддержку процесса определения целей.  Контроллинг должен обеспечить менеджмент  своевременной полной информацией, которая позволит  сформулировать реалистичные цели предприятия с учетом  рамочных условий и ограничений среды. А также  предложить наиболее эффективные методы их  количественной интерпретации (не путем простой экстраполяции) и приведения в систему показателей; – обеспечить участие в процессе целеполагания всех  уровней менеджмента для согласования целей предприятия  с возможностями и планами подразделений, а в дальнейшем рационально разложить целевые показатели на составные части и по подразделениям; – разработать критерии оценки качества выбранных  целей и, при необходимости, строго формализованную  процедуру корректировки целей. Необходимость формализованной процедуры обусловлена тем, что принятие целей осуществляется высшим менеджментом,  поэтому в соответствии с иерархией контроллинг,  находящийся на более низкой ступени, не может их  оспорить если только это не происходит «автоматически»,  т.е. в соответствии с утвержденным высшим менеджментом порядком.
Управление целями	Контролировать в режиме реального времени  соответствие  целей сложившимся условиям хозяйствования и при  отсутствии такового предложить варианты корректировки целей. Для этого необходимо: – разработать и поддерживать следящую систему, позволяющую в режиме реального времени получать о  состоянии основных параметров внешней и внутренней  среды предприятия, которые могут оказать негативное  влияние на достижение, а также о самих целевых показателях; – в случае отклонения от запланированного курса  своевременно информировать об этом руководство с предоставлением комментариев, облегчающих руководителям понимание сложившейся ситуации, однако без выделения причин и виновников отклонений. Поиск  причин и виновников отклонений, разработка вариантов  решения проблемы –задачи менеджмента. Контроллер выполняет данные действия только если они делегируются ему менеджментом предприятия
Достижение целей	Сориентировать на достижение целей все функции  менеджмента. В частности: – провести диагностику состояния функций менеджмента  и при необходимости инициировать модернизацию  экономической работы по ним в направлении,  способствующем достижению целей. Например, разработать предложения по совершенствованию системы мотивации на основе ее увязки с новыми целями предприятия. Или рекомендовать более совершенные  методики учета и анализа деятельности. Или обеспечить поддержку построения организационной структуры, ориентированной на достижение поставленных перед предприятием целей и т.д.; – способствовать достижению целей. Например, путем предложения более совершенных направлений инвестирования, внедрения инноваций и т.п.

 

 

Согласно выделенным целям и задачам контроллинга, содержание контроллинговой деятельности рационально, по нашему мнению, представить как совокупность следующих функций:

– следующая функция предполагает непрерывный мониторинг внешней и внутренней среды предприятия на основе системы подконтрольных показателей, ряда методик учета, анализа и контроля;

– функция интеграции процессов планирования, контроля, информационного обеспечения и организационных изменений в общую информационную систему управления предприятием, участие в ее проектировании и поддержка;

– сервисная функция предполагает комплекснуюсистемно-интегрированную поддержку всех функций и процесса управления информационного, аналитического характера;

– функция развития управления предполагает обеспечение рациональности и постоянного обновления используемых методов и инструментов управления, повышение качества, профессионализма, инновационности управления[6].

Для четкого разделения труда менеджеров и контроллеров следует убрать из состава задач контроллинга те, которые выполняются в процессоуправленческой деятельности. В частности задач, предполагающих осуществление функций управления. Так, на наш взгляд, постановка перед контроллерами таких задач как, например, разработка и ведение системы внутреннего учета фактически означает превращение контроллера в работника управленческой бухгалтерии. Не рационально передавать контроллингу и задачи формирования «архитектуры» планирования, учета, анализа, контроля,т.к. это означало бы передачу функции организации от менеджмента контроллингу. Контроллинг должен только поддерживать, направлять данные процессы, оставляя за менеджментом право принятия окончательного решения[9].

Его задачи: отследить – сформулировать проблему – информировать менеджмент – обеспечить поддержку решения проблемы – инициировать корректировку целей (при необходимости) – инициировать совершенствование системы управления и ее функций. Данная цепочка действий, по нашему мнению, может являться основой для разработки процесса контроллинга на предприятии.

Предлагаемая нами, исходя из данной аргументации, совокупность задач контроллинга по элементам представлена в таблице 3(приложение А)

Наряду с задачами в разрезе элементов контроллинга, в таблицу 3 включены и специфические задачи контроллинга, находящиеся вне стандартных элементов, появившиеся в результате его новой роли в современном менеджменте. В частности появление новых типов организаций делает востребованным инициативного, способного к самоуправлению работника. Задача  контроллинга инициировать и поддержать  реорганизацию системы  стимулирования с целью нацеленности именно на мотивы самореализации, самовыражения. Восприятие организации как элемента природы требует ориентации ее деятельности на эффективное использование ресурсов, экологичность, охрану окружающей среды, что и ставится в задачу контроллингу[16].

На практике при определении задач контроллера их перечень, сформулированный в теории, следует откорректировать с учетом специфики бизнеса: внешней и внутренней среды организации.

2 Внедрение контроллинга  на предприятии (на примере ОАО  «АвтоВАЗ»)

2.1 Анализ оперативной  системы контроллинга

Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание уровня эффективности системой достижения текущих локальных целей фирмы, управления эффективностью предприятия.

Оперативный контроллинг имеет свои особенности в системе контроллинга. Во-первых, он ориентирован на оперативное (текущее) планирование. Во-вторых, оперативный контроллинг является основой успеха стратегического контроллинга и стратегического планирования.

Общее представление об оперативном контроллинге можно представить на основе специальной схемы регулирования оперативного контроллинга.

Оперативный контроллинг решает более локальные задачи, поэтому достаточно шире здесь, чем в стратегическом контроллинге. В контроллинге стратегически важно оценивать эффективность управления фирмой. Обычно здесь используются методы сравнительного анализа, отклонений, индексный анализ, аддитивные модели.

Регулирование деятельности ОАО «АвтоВАЗ» контроллинга осуществляется по форме (Рисунок 1).

Для того чтобы обеспечить полноту использования аналитических возможностей системы оперативного контроллинга, необходимо осуществить грамотную постановку директ-костинга на предприятии. В качестве рабочих этапов организации учетно-аналитической системы директ-костинг рекомендую выделить следующее:

1) выбор системы финансовых и  нефинансовых показателей для  оперативного контроллинга;

2) финансовая реструктуризация  предприятия и выделение центров  финансовой ответственности (ЦФО);

Рисунок1 Регулирование деятельности контроллинга ОАО «АвтоВАЗ»

3) Формирование специальных принципов  учетной политики для использования  директ-костинга.

Выделение объектов учета. Разработка плана счетов управленческого учета (возможна детализация существующего плана счетов), системы аналитических признаков, которая позволит вести учет с заданной глубиной и необходимой детализацией структуры учетных регистров. Классификация и типизация основных групп операций, являющихся объектами управленческого учета. Разработка схем проведения операций и регламента их учета:

4) определение механизма взаимодействия  финансового и управленческого  учета;

5) выделение объектов калькулирования. Выбор варианта калькулирования;

6) разработка форм управленческой  отчетности;

7) выработка процедур анализа, контроля  и принятия решений на основе  информации учетно-аналитической  системы директ-костинг;

8) разработка регламентов действий  всех служб по представлению  и сборке информации и выполнению  функций в области контроллинга. Разработка или актуализация  должностных инструкций для сотрудников, выполняющих обязанности по вопросам контроллинга.

Представленные здесь этапы организации оперативного контроллинга не следует считать идеальной непоколебимой догмой, но скорее можно признать универсальным эталоном, т.к. в ходе реализации конкретно ОАО «АвтоВАЗ» постановки директ-костинга при необходимости они могут меняться в последовательности и по содержанию.

При системе директ-костинг определяется ограниченная себестоимость, включающая в себя только сумму переменных затрат. Этот показатель сравнивается с выручкой за период и определяется маржинальный доход за отчетный период (брутто прибыль, сумма покрытия). Нетто-прибыль предприятия представляет собой разницу между полученной величиной и суммой постоянных затрат, которые не распределяются между изделиями, а списываются общей суммой на финансовые результаты отчетного периода (одноступенчатый учет сумм покрытия).

Важной особенностью директ-костинга является то, что благодаря ему можно изучать взаимосвязи и взаимозависимости между объемом производства, затратами и прибылью.

После того, как на предприятии была внедрена служба контроллинга, можно применять оперативные методы контроллинга. В рамках данной работы на примере предприятия ОАО «АВТОВАЗ» рассмотрим метод директ-костинг.

При системе директ-костинг схема построения отчетов о доходах включает в себя маржинальный доход (таблица ). 

 

 

Таблица 4. отчет о доходах по системе директ-костинг ОАО «АвтоВАЗ»

Наименование показателей	Значение, руб.	2011	2010
Выручка от реализации продукции	TR	174846	137027
Переменные затраты	Зпер.	(154654)	(121993)
Маржинальный доход	М=TR-Зпер.	20192	15034
Постоянные затраты	Зпост.	15553	10435
Прибыль	П=М-Зпост.	4639	4599