3 Предложения по совершенствованию
действующей практики предприятия
(на примере ОАО «АвтоВАЗ»)
3.1Проблемы применения контроллинга
на предприятии
Впервые о контроллинге заговорили
на АвтоВАЗе в департаменте технического
развития в 2002 г.Когда было проанализировано
состояние проекта "Калина", стало
ясно, что без применения новых методов
работы его не удастся завершить в 2004 г.
Разработка конструкции была далека от
завершения, подготовка производства
практически не была начата. Даже на АВТОВАЗе
немногие верили, что проект будет завершен
в установленные сроки. Однако успешный
запуск автомобиля ВАЗ-1118 "Калина",
который состоялся 18 ноября 2004 г. показал,
что применение новых методов управления
дает значительные и очевидные преимущества.
Под контроллингом в
научно-техническом центре ОАО «АвтоВАЗ»
понимают систему управления проектом
на основе единого информационного пространства
для проектной команды. Эта система выполняет
следующие основные функции по направлениям:
- получение необходимых
данных из единого информационного центра
для всех участников проекта;
- подготовка информации
для участников проектной команды, которая
дает достоверные исходные данные для
быстрого принятия решения;
- оперативное и долговременное
("стратегическое") планирование
работ;
- контроль выполнения
планов и решений в реальном режиме времени;
- подготовка предложений
для членов команды по изменению организационных
методов работ для сокращения сроков и
затрат.
Необходимость в выполнении
таких функций есть всегда на любом крупном
предприятии. Особенно сильно она проявляется
при разработке крупных проектов, которые
имеют установленные сроки и бюджет. Таким
проектом, конечно, является разработка
конструкции и подготовка производства
нового легкового автомобиля.
На всех этапах проекта
указанные выше функции контроллинга остаются
неизменными, меняются состав информации
и способы ее получения.
Так, например, в 2002-2003
гг. основное внимание было направлено
на разработку конструкторской документации
(выдача КД), изготовление прототипов автомобиля
ВАЗ-1118, их испытания. Затем постепенно,
с началом выпуска пилотных партий, все
большее значение стала приобретать подготовка
производства - освоение штампованных
деталей и других изделий, выдача заключений
на внешние комплектующие изделия и т.д.
В 2004-2005 гг. акценты
сместились в сторону формирования и реализации
плана корректирующих действий, балльной
оценки качества автомобилей установочной
партии. В ходе этих работ исключаются
дефекты, выявленные при сборке и приемке
автомобилей пилотных партий и установочной
партии. Также повышенное внимание было
направлено на завершение пусконаладочных
работ в комплексе окраски.
Работа ведется по
всем направлениям одновременно, но на
каждом из этапов развития проекта на
приоритетное направление выходит именно
та задача, которая определяет успех проекта
в целом.
Информация, подготовленная
группой контроллинга, позволяет руководителям
принимать решения по сокращению сроков
или затрат по проекту или, наоборот, по
привлечению дополнительных ресурсов
для выполнения плана в намеченные сроки.
Таким образом, решались проблемы по сокращению
сроков испытаний прототипов, сокращению
дефицита поставок для их изготовления,
отставания от плана поставок комплектующих
и т.д.
Для реализации задач
(функций) контроллинга была создана группа,
участники которой были отозваны из различных
подразделений по приказам, без формирования
отдельного структурного подразделения.
Это связано со спецификой проектной работы,
потому что проект по определению не может
продолжаться 10-20 лет, т.е., все работники
группы контроллинга проекта "Калина"
работают в ней временно.
Поскольку группа контроллинга работает
по проекту, то и подчиняется она непосредственно
руководителю проекта. Структура проектной
команды и группы контроллинга периодически
изменяется и утверждается приказами
руководителей департамента.
Группа контроллинга собирает
информацию и проводит анализ по нескольким
показателям работы по проекту.
Первый показатель
- соответствие плановых и фактических
сроков выполнения определенных этапов
работ: начало сборки на главном конвейере,
начало сборки пилотных партий в опытно-
промышленном производстве и т.д.
Второй показатель
- качество собранного автомобиля или
прототипа, степень соответствия его узлов
и комплектующих выданной конструкторской
документации, соответствие автомобиля
требованиям технического задания, российских
и международных стандартов.
Третий показатель
- себестоимость автомобиля (плановое
значение и фактическое), а также затраты
на проект.
Это основные показатели,
они должны быть углублены и детализированы.
В общей сложности для проекта требуется
проводить мониторинг около 30-40 показателей.
Разработка конструкции
ведется циклически. Сначала разрабатывается
конструкторская документация с литерой
Д1, потом изготавливаются прототипы автомобиля,
затем проводятся испытания. Как правило,
в ходе испытаний выявляется много недостатков
конструкции. На следующем цикле (разработка
КД с литерой Д2) недостатки устраняются
и цикл повторяется еще раз. Всего бывает
три или четыре цикла в зависимости от
новизны конструкции[7].
После разработки конструкторской
документации ДЗ начинается работа технологов,
а работа конструкторов продолжается.
Такая совместная работа называется "параллельный
инжиниринг".
Технологическая подготовка
производства делится на два крупных направления
- внутреннее производство и внешние поставки
комплектующих изделий. Одним из важнейших
этапов внешних поставок является заключение
договоров на подготовку производства.
Каждое комплектующее изделие проходит
полный цикл испытаний в НТЦ АВТОВАЗа,
после получения положительного результата
на него выдается заключение о пригодности
к поставке на сборку основного производства.
На этапе изготовления
прототипов проверяются технология изготовления
автомобиля, его собираемость, формируется
массив запросов на улучшение качества
(для того чтобы выявленные несоответствия
не попали в основное производство).
Обычно отчеты группы контроллинга формируются
еженедельно, в особенно напряженные моменты
- ежедневно. Они состоят из графической
части (на странице 1), которая обязательно
показывает динамику изменения по неделям
или дням, и текстовой части (таблицы) на
1-30 страницах, которая содержит очень
подробную информацию (обычно из баз данных)
по каждому элементу, отраженному на первой
странице (деталь, прототип, вид испытания
и др.)
Объем информации по
проекту нового автомобиля очень большой,
поэтому при управлении им невозможно
обойтись без электронных баз данных.
Для примера можно
привести следующие цифры.
Новый автомобиль BA3-I118
проекта "Калина" состоит из 3300 узлов
и деталей, из них 900 — заимствованные
от предыдущих моделей. Следовательно,
нужно спроектировать, изготовить опытные
образцы, провести испытания 2400 новых
деталей. Необходимо спланировать разработку,
изготовление и поставку для каждой новой
детали.
Для того чтобы автомобиль
получился качественным, его необходимо
испытать на соответствие 318 международным
и российским автомобильным стандартам
и дополнительно многим другим требованиям
потребителей. При этом необходимо измерить
и оценить 420 параметров автомобиля в сборе
и несколько сотен параметров отдельных
узлов и агрегатов.
Чтобы выпускать автомобиль
в промышленном масштабе, надо смонтировать
3500 ед. нового оборудования, изготовить
7800 ед. новой оснастки и др. При этом надо
вести работу с 80 поставщиками по освоению
560 новых комплектующих изделий.
Если говорить в целом
о процессе разработки конструкции и технологии
новых автомобилей, то в настоящее время
в ОАО АВТОВАЗ существует несколько электронных
систем (баз данных) для реализации принципа
разработки продукта и процесса в виртуальной
среде.
Программы для математического
моделирования физических процессов.
Используются на ранних стадиях разработки
конструкции для определения основных
характеристик узла или детали (моделирование
удара, аэродинамики, газодинамических
процессов двигателя и т.д.).
Программы для геометрического
моделирования деталей автомобиля. В программе
CATIA конструктор разрабатывает трехмерные
математические модели детали автомобиля
(в основном кузова и интерьера) и проводит
анализ собираемости (компоновка). Затем
математическая модель размещается на
сервере, к которому имеют доступ проектировщики
оснастки из АВТОВАЗа и сторонних компаний-
изготовителей оснастки. Чертеж детали
выполняется в программе CATIA (в основном
кузов) или AUTOCAD (в основном детали шасси,
двигателя).
Программы для моделирования
технологических процессов. Например,
в программе AUTOFORM проводится проверка
штампуемо-
сти деталей кузова.
В программе UNIGRAPHICS разрабатывается математическая
модель поверхности штампа и управляющая
программа для станка с числовым программным
управлением. Чертеж штампа выполняется
на бумажном носителе вручную.
Программы для планирования,
координации работ по проекту (для связывания
работ по разработке продукта и технологии).
Это несколько систем самостоятельной
разработки АВТОВАЗа, которые связаны
между собой.В службе Главного конструктора
создана система ЭСКС, которая содержит
спецификации (состав) автомобиля.
Для подготовки производства
внешних комплектующих используется специализированная
информационная система, которая содержит
информацию по выдаче технических заданий
на оснастку, заключению договоров на
подготовку производства, по поставке
комплектующих на испытания.Для внутризаводской
подготовки производства есть две системы:
"технологические маршруты изготовления"
и "заказ и поставка оборудования"[7],
В экономической службе
есть электронная система по расчету себестоимости
проектируемого автомобиля. Кроме того,
для анализа и исключения дефектов автомобиля
применяется электронная система, в которой
содержатся запросы на улучшение качества.
Для управления проектом используется
также внутризаводская интернет- страница,
которая содержит приказы, планы-графики,
протоколы со-вещаний и другие организующие
документы по проекту, а также ин-формацию
о выполнении принятых решений.
3.2 Предложения
по совершенствованию действующей
системы контроллинга
Для эффективного
функционирования и совершенствования
организационной структуры управления
предприятия «АВТОВАЗ», на основе контроллинга
,а также координации деятельности всех
подразделений необходимо:
- либо создание специализированной службы
контроллинга, способной выполнять весь
интегрированный комплекс функций;
- либо перераспределение совокупности
функций между существующими службами
и отделами в организации.
Для успешного
ведения работ на предприятии и, в первую
очередь, как показал анализ, на предприятии
необходимо создание специализированного
органа, центра управления контроллингом,
являющегося необходимым координационным
центром, группирующим все ранее разрозненные
службы и отделы (сектора) по управлению
предприятием.
Центральное
место среди функциональных секторов
занимает сектор развития и координации,
который необходим для проведения работ
по координации и развитию предлагаемой
на предприятии системы управления контроллингом.
Функционал
сектора заключается в достижении согласованности
действий всех секторов службы контроллинга
путем установления целесообразных связей
между ними; взаимодействия с персоналом
предприятия; контроля за внедрением рациональной
системы управления; подготовке предложений
о мотивации и демотивации работников
подразделений за выполненную работу.
На службу контроллинга необходимо возложить
следующие функции и задачи (таблица 2).
Таблица 2 Задачи и функции службы
контроллинга
Задачи |
Функции |
1. Разработка плана работы для
всех структурных подразделений
службы контроллинга
2. Методическое
руководство работой всех секторов
службы контроллинга
3. Координация
работы секторов службы контроллинга
для обеспечения синхронизации
и их взаимодействия с целью
выполнения стоящих перед ней
задач
4. Методологическое
сопровождение разработки и внедрения
мероприятий, направленных на улучшение
организации системы контроля, эффективное
функционирование и совершенствование
системы контроллинга
5. Разработка
методов и способов оценки
эффективности внедрения системы
контроллинга на предприятии
6. Участие
в разработке проекта по автоматизации
системы контроллинга |
1. Постоянное улучшение и развитие
системы контроллинга и ее
организационной структуры
2. Сбор, анализ
и использование данных при
разработке и формировании мероприятий
по совершенствованию системы
контроллинга на предприятии
3. Текущий
мониторинг затрат в системе
контроллинга, подготовка заключения
по допущенным методологическим
ошибкам, контроль за процессом
исправления
4. Стимулирование
структурных подразделений по
результатам текущей деятельности
5. Организация
работы по повышению квалификации
кадров в области контроллинга
6. Поддержание
в актуальном состоянии нормативно-справочной
документации в области управления
контроллингом
7. Разработка
показателей и подведение итогов
при внедрении системы контроллинга
|