Конкурентная разведка

«Сибирская  линия», или ценовая  война на конкурентном рынке

Допустим, мы изучаем цены конкурентов, и нам  нужно построить эффективную  схему действий конкурентов при  назначении цены на товар, который они  продают и который вы тоже хотите продавать.

Как обычно строится график распределения цен? По оси абсцисс откладываются значения цены, по оси ординат — количество продавцов, назначивших соответствующую цену (рис. 1).

И первый шаг к «мертвой» науке сделан. Какую бы линию, параллельную оси  ординат, мы ни провели, в полученном сечении распределения могут  оказаться самые разные наши конкуренты. Если речь идет о левой части графика (низкие цены), то одни назначили низкую цену только для того, чтобы быстро сбыть товар, у которого заканчивается срок годности, другие — потому, что целенаправленно стремятся вас «подсадить». Если говорить о правой части графика (высокие цены), то одну и ту же цену могут назначить и тот конкурент, который вышел на нее, постепенно повышая цену и убедившись, что спрос не падает, и тот, кто сделал это по недомыслию и терпит убытки. Другими словами, мы объединяем в одну группу самых разных конкурентов.

Упорядочим  всех продавцов по возрастанию цены на товар, который они продают. Будем  откладывать по оси абсцисс полученные нами позиции продавцов, а по оси  ординат — значения цены (рис. 2).

Интересующий вас конкурент находится в начале «полочки», то есть на нижней границе самых распространенных цен. Практически нет конкурентов, которые продавали бы товар чуть дешевле его, но очень много тех, кто продает чуть дороже.

Этот  вид графика активно используется нами при исследованиях конкурентов уже более десяти лет. Мы сначала шутки ради предложили называть его «сибирской линией». Термин прижился и постепенно входит в употребление в среде исследователей и практиков.

По «сибирской линии» можно многое узнать не только об отдельно взятом конкуренте. Ее общие очертания говорят о том, как в целом ваши конкуренты воспринимают товар, по которому вы с ними конкурируете. Так, если есть показанная на рис. 2 «полочка» (пологая часть в середине графика), это означает, что есть цены, которые назначает основная часть конкурентов. Но вот мы построили «сибирскую линию», и выяснилось, что вместо одной «полочки» посередине графика есть две по краям.

Хочется сказать, что если на «сибирской линии» нет «полочки», тогда то, о чем  идет речь, не является товаром. Но более корректно говорить о том, что ваши конкуренты не считают этот товар единым, а разделяют его на два вида товара. И с теми конкурентами, которые еще не восприняли общих представлений, надо работать, стараясь обратить их заблуждения в свою пользу.

Сам конкурент  может не знать, на каком месте  ценовой линии он находится. В  этом вы уже его переиграли. Теперь очередь за активными действиями, которые помогут его победить.

Оправдавшиеся домыслы

Итак, «сибирская линия» помогает разделить товары и конкурентов по этим товарам, делая это сообразно ситуации, сложившейся на конкретном рынке в конкретное время, а не по абстрактным классификаторам.

Обратимся вновь к рис. 2. На нем от полочки  самых распространенных и близких  друг к другу цен есть два продолжения («хвостика») разной длины. Разная длина означает, что число конкурентов, которые назначили цену выше самой распространенной (в статистике она называется модальной), отличается от числа тех, которые приняли противоположное решение.

Ясно, что  правдивым снимком, точно отражающим реальность, в данном случае было бы подробное выяснение причин и  мотивов, по которым ваш конкурент  оказался именно в этом месте «сибирской линии». Но вместо этого, как оказалось, достаточно предположить, что он назначает цену так: получив товар, идет к своим конкурентам и смотрит, какую цену назначили они. Затем принимает решение назначить самому цену выше или ниже. Поскольку максимальна вероятность того, что он встретит самую распространенную (модальную) цену, то и решение его будет принято относительно этой цены. Понятно, что не все ваши конкуренты принимают решение о назначении цены, следуя такой процедуре. Но давайте продолжим наши рассуждения, в чем нам поможет рис. 3.

Мы можем  подсчитать, сколько было тех, кто назначил цену ниже или выше модальной. Если больше тех, кто назначил цену выше, это означает, что конкуренты рассчитывают на благоприятную конъюнктуру в ближайшем будущем, на то, что товар продадут и по более высоким ценам. Если же среди конкурентов больше тех, кто назначил цену ниже модальной, это означает, что они в целом ориентируются на ухудшение рыночной конъюнктуры.

Можно не считать конкурентов по головам, можно не делить их на три группы (пессимисты, середняки, оптимисты) и  сравнивать потом численности групп. Есть более простое решение. Нужно сопоставить модальную и среднюю цены. Если средняя цена ниже модальной, это и означает, что пессимистов больше. И наоборот, превышение средней цены над модальной означает преобладание оптимизма среди конкурентов.

Наши исследования продовольственного рынка на протяжении семи лет показали, что соотношение модальной и средней цен указывает направление ближайшего изменения цены в 85% случаев. Являются ли прочие 15% ошибками ваших конкурентов или недостатком стартового домысла о процедуре назначения цены? Для общего случая на этот вопрос нет ответа. Но в узких сегментах рынка можно докопаться и до ответа на этот непростой вопрос.

Справедливости  ради нужно отметить, что излагаемая методика определения краткосрочной цены перестала иметь для нас коммерческую ценность года три тому назад. Более того, на одной из научно-практических конференций сотрудниками фирмы «Корпус» были раскрыты и дальнейшие методические приемы, напрямую связывающие нашу идеологию конкурентной разведки с техническим анализом цен, который до сих пор используется лишь в аналитике биржевых торгов.

Разведывательные  задачи и мониторинг

Разведывательная  информация — это не сведения вообще. Она должна служить достаточным основанием для принятия решения. Дело не в том, чтобы собирать информацию под некоторый неизвестный пока стратегический выбор руководства, разведка начинается тогда, когда совершенно ясно, что нужно разведать.

Тезис этот не исключает того, что приходится собирать много информации «про запас». Но увлечение сбором нецелевой информации отрицательно влияет на выполнение конкретных заданий. Если накопление информации в работе превалирует, то подразделение конкурентной разведки в любой фирме повторяет судьбу многих экономистов -теоретиков: все красиво и умно, но бесполезно.

Из многочисленных публикаций по проблемам конкурентной разведки можно извлечь мнение, что  наилучшее соотношение объемов  работ по заданиям и по мониторингу  — 80 и 20%. Вряд ли эти цифры должны выдерживаться в точности, но совершенно очевидно, что на выполнение конкретных заданий следует расходовать основную часть усилий и ресурсов. Нужно это и для того, чтобы сама работа в сфере конкурентной разведки не напоминала академические исследования, результаты которых имеют непреходящую ценность. Конкурентная разведка — такая же работа, как доставка товара на склад или приготовление обеда. И то и другое нужно делать вовремя.

Работа  по заданиям приводит к процедуре, которую  принято называть разведывательным циклом. Начинается он с постановки задачи перед теми, кто занимается конкурентной разведкой, после чего следует сбор целевой информации, затем анализ собранной информации, выдача рекомендаций руководству и... На этом всё не заканчивается. В заключение приходится думать, куда направить полученную информацию, кому и в каком виде ее целесообразно предоставить. В практике встречаются иногда случаи, когда информацию оказывается разумным направить даже конкурентам, хотя предварительно она должна быть соответствующим образом переработана. Итак, разведывательный цикл начинается с постановки задачи.

4. Конкурентная  разведка в эпоху  Интернета: новые  возможностях

Сегодня еще многие компании используют программы, которые работают с устаревшей на недели, а то и месяцы информацией, отмечает Ривари. С внедрением интернет технологий произошел прорыв, позволяющий анализировать информацию в режиме реального времени. Вместе с тем, новые возможности породили и новые проблемы:

• возросший объем информации затруднил поиск и выбор нужных сведений;
• возникла острая необходимость в одномоментной интеграции данных из разных ресурсов и источников;
• встал вопрос о том, кому и какая информация должна направляться после первичной обработки.

Решить  эти проблемы помогают т.н. «персонализированные разведпорталы», которые способны отбирать информацию по самым узким, специфическим вопросам и темам, направлять ее именно тем, кто в ней нуждается.

Например, при помощи интернет-приложения собирается точечная информация о слияниях и  приобретениях в той или иной сфере бизнеса, позволяющая следить за экспансией конкурентов в новые товарные ниши. Точно так же можно отладить постоянный мониторинг за изменением цен, другими показателями рыночных процессов. В рамках одной компании/предприятия каждый пользователь может «подписаться» на информацию, необходимую для его/ее работы: обзоры товарного рынка, информация о новых товарах, цены, создание партнерств, слияния и приобретения, объявления о рабочих вакансиях, объявления о выставках и конференциях, и т.п.

Новые технологии конкурентной разведки

Интернет  и электронная почта кардинально  изменили методы сбора и анализа  деловой разведывательной информации. Новая волна революции в информационном менеджменте прослеживается в соединении информационных баз данных с внутриофисной сетью Интранет. Интеграция информационной и телекоммуникационной систем позволяет конечным пользователям напрямую получать в любой момент нужную информацию и быстро преобразовывать ее в требуемый аналитический документ.

Оснащенные  современными технологиями хранилища данных предприятия/компании интегрируют всю необходимую для глубокой деловой разведки информацию - о конкурентах, рынках, товарах, бизнес-тенденциях и операциях.

Причем  немаловажно, что стоимость программного обеспечения, не говоря о «железках», неуклонно снижается. Потребители информационных технологий предпочитают нечто вроде современного лайнера, напичканного электроникой, оборудованного системой «автопилота» и простого в управлении.

В то же время технология экономически оправдана  тогда, когда используется людьми. Не все любят сложные технологии. Но чтобы выжить и победить в условиях остроконкурентной рыночной борьбы, предприниматели должны применять самые эффективные деловые решения (“best practices”), что, как правило, невозможно без использования новых технологий.

Сами  по себе технологии еще не решают все. Реальная отдача от них возможна только в случае их глубокой интеграции с  деловой средой, с бизнес процессами. Пример относительного провала т.н. «новой экономики» в этом смысле показателен: это была попытка применить технологии, которые оказались несовместимыми с практическими ожиданиями и нуждами потребителей, клиентуры. Технологии электронного бизнеса сами по себе не плохи. Но они не сработали так, как этого от них ждали по одной простой причине: они повисли в воздухе, не найдя прочную связь с потребителями виртуальных рынков.

Ориентированный не на технические возможности, а, прежде всего на реальные потребности рынка  подход к внедрению новых технологий правомерен и в отношении конкурентной разведки. Поэтому, прежде чем «ухватиться» за то или иное технологическое новшество, необходимо семь раз отмерить, а именно: тщательно изучить готовность конечных пользователей воспринять и охотно пользоваться этими, а не другими технологиями. Не говоря уже о «политических» аспектах - кто будет ими управлять и контролировать.

Как сделать Интранет сайт по конкурентной разведке

Cайты в Интранет-сети приобретают все большую популярность среди предпринимателей. Это и понятно. Внутриофисный сайт решает как минимум две задачи: быстрый доступ к информации всех в компании, кто в ней нуждается, и сбор оперативной информации от всех подразделений и служб. Сайт во многом облегчает взаимодействие между аналитиками конкурентной разведки, руководством компании и остальными служащими - носителями важной информации. Действительно, сотруднику фирмы не надо обращаться к информационному менеджеру с просьбой предоставить те или иные данные. Он может их получить в свой компьютер, не выходя из-за стола.

С какими проблемами сталкиваются в компаниях, создающих такие сайты? Об этом рассказывается в статье Грега Спрингалла, опубликованном в 10 номере онлайнового журнала SCIP.online pf 2008 год. Он выделяет две основные стороны этого вопроса: создание и поддержка Интранет сайта, и управление им (т.е. кто и как использует сайт, кто определяет его содержание).