Уже в  процессе создания сайта могут возникнуть противоречия между специалистами  деловой разведки и представителями  других служб, каждая из которых по-своему видит его назначение, соответственно, и его содержание. Такого рода проблему можно решить, если проект возглавляется специалистом конкурентной разведки, обладающим необходимыми знаниями и навыками в информационном менеджменте и способностью договариваться с другими заинтересованными сторонами.

Что касается технологической базы, то позволить  себе дорогостоящие бизнес-решения  и приложения, автоматизирующие процессы управления информационными потоками, могут только крупные компании. В  большинстве фирм сайты управляются  «вручную».

Очень серьезный вопрос - насыщение сайта  соответствующим задачам и профилю  компании содержанием. Здесь главное  определить все доступные источники  разведывательной деловой информации и заставить эти источники, например, менеджеров по продажам, регулярно ею делиться.

Другая, не менее важная проблема - приучить служащих компании постоянно использовать сайт в своей служебной деятельности. На это требуется время и терпение разъяснять его значение, используя  тренинги и совещания, внутренние бюллетени  и другие материалы, в личных встречах с коллегами. Существенной предпосылкой для этого является простота в поиске и получении информации. Из этого надо исходить еще на стадии раннего планирования проекта.

2.Анализ системы конкурентной разведки в фирме Avnet

В мировом масштабе компания Avnet известна как второй по величине поставщик электронных компонентов, компьютерного оборудования, периферийных устройств, программного обеспечения и. соответствующего сервиса. В североамериканском регионе фирма является лидером рынка с долей 25% (благодаря приобретению занимавшей шестое место на рынке компании Marshall Industries).

Главным конкурентом Avnet выступает Arrow Electronics Inc., чья доля рынка составляет 24%. Второй по значимости конкурент - немецкая фирма VEBA Electronics, контролирующая 13% рынка.

Фирма Avnet работает на базе технологии Phoenix. 10.000 сотрудников компании работают в 250 точках, разбросанных по 60 странам. Свыше 40 лет Avnet действует в сфере электронной индустрии, и акции компании котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже. По предварительной оценке, в 1999 году годовые продажи компании составили 10 миллиардов долларов. 
Всемирным Бюро деловой информации (БДИ) фирмы Avnet, который мы называем своей КР-командой, руководит Андре Гиб, прежде являвшийся членом совета директоров Общества профессионалов конкурентной разведки (SCIP). Это один из ведущих профессионалов в области КР в стране. На команду КР возложена огромная ответственность: она должна постоянно информировать руководство в разных странах о действиях наших основных конкурентов.

В глобальном плане структуру компании Avnet можно разбить на три ключевых группы:

1. Electronics Marketing Group (Маркетинг электронного оборудования). Лидер в обслуживании управления логистическими цепочками поставок.(1)

2. Avnet Applied Computing (Прикладные компьютерные приложения). Формирует развивающийся рынок встроенного прикладного программного обеспечения.

3. Computer Marketing Group (Маркетинг компьютерной техники). Лидер m получаемым прибылям на рынке серверов среднего уровня (midrange).

В 1997 году в фирме Avnet не проводилось буквально никаких исследований или разведывательной деятельности, нельзя было на тот момент говорить и о каком-либо стратегическом планировании. Компания, оперирующая многими миллиардами, и никакого стратегического планирования - вот как это было. Сегодня все выглядит совсем иначе.

В 1998 году фирма перешла к этапу 2. Появился ограниченный массив данных, исследования проводились в незначительном объеме. Стратегическое планирование только начало внедряться.

В 1999 году наступил Этап 3: в фирме, во многом благодаря  Андре, уже существовали системы  конкурентной и стратегической разведки.

Этап 4, который заключается в создании эффективно работающей всесторонней системы стратегического менеджмента, все еще не завершен. На сегодняшний день у нас имеется система стратегического менеджмента. Не думаю, однако, что она обязательно работает эффективно. Опять-таки, что касается всесторонней системы разведки, то думаю, что она у нас есть. В то же время она недостаточно интегрирована с процессами стратегического мышления и стратегического планирования, по крайней мере, настолько, насколько мне бы этого хотелось. Так что нам еще предстоит определенная работа. 
Что представляет собой система стратегического менеджмента в компании Avnet? Она состоит из четырех элементов:

1.Система  глобального стратегического планирования  и менеджмента. Это процесс  стратегического мышления и планирования  в компании Avnet. Он реализуется в глобальном масштабе, и мы скоро обеспечим круглосуточный доступ к внутрикорпоративной сети в автоматическом режиме все семь дней недели (режиме 76X24).

2.Бюро  деловой информации. Функция БДИ  в процессе планирования заключается  в том, чтобы предельно четко  понять, какие стратегические императивы  стоят перед руководителями наших основных направлений деятельности. Подразделение стратегического планирования снабжает БДИ необходимой информацией и получает такую же ценную информации взамен от БДИ.

3.Бизнес-планирование  и анализ/измерение результатов  деятельности. Текущее (операционное) финансовое планирование встроено в систему стратегического менеджмента. Оно представляет собой механизм проверки процесса нашего стратегического планирования. Все масштабные идеи, которые приходят из системы глобального стратегического планирования, проверяются и проходят аудит через учет результатов деятельности и процесс операционного финансового планирования.

4.Взаимодействие  с инвесторами. Основная роль  этого аспекта стратегического  менеджмента Avnet состоит в том, чтобы сообщать внешним пользователям - инвесторам и потенциальным акционерам - о своей стратегической деятельности, а также достижении конкурентных преимуществ и размере прибыли на вложенный капитал. 
Вся указанная информация затем попадает в Систему управленческой информации (СУИ), доступную через Интранет компании. Все данные, полученные в ходе операционного планирования, мы заносим в СУИ. Это дает возможность топ-менеджерам корпорации ежедневно "считывать" с этой "приборной доски" необходимые сведения и отслеживать, насколько успешно выполняется стратегический план компании.

КР-команда  обеспечивает необходимыми данными  и информацией все совещания  по перспективному стратегическому планированию, всякий квартальный обзор, составляемый в корпорации в разных странах мира. При этом Avnet так же делает исследования рыночной среды, знакомится со всеми возможностями рынка, а также угрозами со стороны конкурентов. Компания анализирует эту информацию и сопоставляет со своими сильными сторонами. В результате приходим к пониманию того, каковы слабые места фирмы, снижающие ее конкурентоспособность.

2.1. Проблемы.

Традиционный  процесс КР состоит из трех этапов: сбор данных, их анализ и распространение. Компания не меньше трети времени тратит на распространение подготовленных сведений. Это занятие, разумеется, не создает никакой ценной дополнительной информации. А отрасль работы подвижна и находится в процессе изменений, как это происходит с Avnet сегодня, поэтому нельзя просто ограничиться тем, что есть на данный момент. Следовательно необходимы творческий подход и новаторство.  При таком медленном распространении сведений и реализации рекомендации, фирма может не преуспеть в своем деле из-за устаревшей информации.

2. Возможные решения для совершенствования  системы КР Avnet

Успешная  КР способствует системности в работе компании. Благодаря тому, что КР "высвечивает цели", она помогает нам ответить на вопросы "кто", "что", "где" и "когда", способствует достижению слаженности в нашем стратегическом плане. Благодаря КР высший менеджмент всегда в курсе ситуации, а это - ключевой элемент принятия решений.

Для решения  проблемы распространении подготовленных сведений следует использовать возможности внутрикорпоративной сети и доставлять информацию именно таким образом.Так же необходимы технические средства, а также личные встречи, на которых менеджеры высшего звена кратко информируются о конкурентах и ситуации на рынке. Например мы можем использовать электронные сообщения для персонала. Например в Lexis-Nexis ежемесячно создается «Отчет о конкурентах», который в электронном виде рассылается по корпоративной сети ведущим менеджерам по всему миру. В «Отчет» включены данные обо всех наших конкурентах, как о «материнской компанию», так и филиалах и подразделениях.

3.1. Создание внутрикорпоративной сети.

Avnet необходимо создать внутрикорпоративную сеть, которой могли бы пользоваться все сотрудники фирмы. Это даст всем сотрудникам возможность ясно осознавать, какие действия предпринимают конкуренты и что происходит на рынке. Благодаря этому работники будут лучше понимать, почему в определенные моменты мы выбираем именно такую линию поведения. Также можно использовать электронную почту в оперативном режиме («горячую линию»); особенно существенную роль в ее работе играют сотрудники, которые занимаются продажами. Они могут послать по этой линии информацию, которую узнали на рынке и которая, по их мнению, может оказаться важной. Остальные сотрудники можгут проверить ее и тут же учесть в ходе принятия решений.

Сотрудники  могут выбрать любого конкурента и получить данные о нем. Они также имеют доступ к перечню конкурентов, отсортированному по видам продукции и регионам. Можно узнать, есть ли какие-нибудь новости о наших конкурентах. Данные часто обновляются, и этот внутрифирменный инструмент чрезвычайно полезен.

Кроме того, эта сеть может служиться  для сотрудничество между работниками  компанией. Если у сотрудника есть хорошая  идея и хочет ее реализовать, он может смело выставлять это в внутрикорпоративной сети и добиться поддержки со стороны фирмы. Поскольку в  компании предусмотрено материальное стимулирование сотрудников, предлагающих новые идеи, фирме удается сохранить кадры: сотрудники не уходят работать к конкурентам или основывать собственные компании. 

Заключение.

Конкурентная  разведка (КР) стала бурно развивающимся  инструментом исследований рынка, возникшим  на стыке экономики, юриспруденции  и специальных дисциплин. В отличие  от промышленного шпионажа, конкурентная разведка действует исключительно в рамках существующих законов. Появление новых информационных технологий (Internet, профессиональных баз данных, систем поиска информации) и относительная дешевизна доступа к информационным ресурсам позволяют аналитикам готовить качественные материалы, пригодные для принятия решений руководством компаний. При этом они работают только с открытыми источниками информации. Аналогичные технологии обработки открытой информации используют все спецслужбы мира. Но для КР важнейшим условием является соблюдение этических норм и принципов деятельности исключительно в рамках федеральных и местных законов.

Конкурентная  разведка позволяет предвидеть изменения  на рынках, выявлять и прогнозировать действия новых или потенциальных конкурентов, проводить мониторинг появления "взрывных" технологий и даже политических рисков. Возрастание роли конкурентной разведки определяют следующие факторы: быстрый рост темпов деловой жизни, информационная перегрузка, возрастающая глобальная конкуренция, увеличение агрессивности конкурентов, все возрастающее влияние политических изменений. 

Список  литературы.

1. Как сделать  Интранет сайт по конкурентной разведке. // Приемы и методы деловой разведки. Бизнес-разведка и информационный менеджмент. - № 7, 2008.
2. Конкурентная разведка в эпоху Интернета: новые возможности. // Технологии деловой разведки. Бизнес-разведка и информационный менеджмент. - № 7, 2008.
3. Конкурентная разведка. Уроки из окопов. Proven Strategies in Competitive Intelligence. Lessons from the Trenches/Под редакцией Джона Е. Прескотта, Стивена Х. Миллера. - М.: Альпина Паблишер, 2008
4. http://it2b.ru
5. http://www.rscip.ru
6. http://www.wikipedia.org/