Конкурентоспособность ВУЗов

11. Стратегический  прием «свой человек».

Когда потенциальный абитуриент, его родители, друзья, товарищи знают конкретных людей в руководстве или штате сотрудников, они в значительно большей мере склонны туда поступать - где близко и где есть знакомые. Это относится к расположению ВУЗа в известных и престижных местах, на центральных улицах. Если место расположения малоизвестно и его трудно найти, следует иметь дорожные указатели к ВУЗу, а рекламу сопровождать с планом улицы в данной части города, пользуясь которым можно было бы легко найти центральное здание (приемную комиссию)17.

12. Стратегия социального маркетинга для притока абитуриентов.

ВУЗ должен заботиться о своем имидже, престиже в глазах и умах широкой публики, особенно потенциальных абитуриентов, их родителей. Для этого существует большой арсенал различных средств: общественные мероприятия, внимательное реагирование на жалобы и предложения студентов и других людей. Следует также поддерживать хорошие отношения со СМИ, а так же с влиятельными партиями, общественными движениями, прислушиваться к их требованиям, демонстрировать готовность удовлетворять эти требования.

Для успешного использования данной техники настоятельно рекомендуется иметь специальное подразделение или отдельных специалистов по PR на каждом факультете (институте), университете, академии.

13. Стратегия создания  искусственного дефицита мест  для абитуриентов.

ВУЗы, имеющие монопольное положение на рынке образования в своем регионе, могут создать ажиотажный спрос на свои учебные услуги, путем предоставления потенциальным абитуриентам информации о количестве мест, прошедшей искусственную цензуру. Доказано, что если предложение - количество мест на престижную специальность меньше спроса - желающих поступить, всего на 5 - 7 процентов, то быстрее растет конкурс и ажиотаж. А разрыв между количеством мест и желающими поступить становится еще большим.

14. Стратегический  прием «абитуриент из другого  города».

Многие в силу возраста романтизирующие молодые люди, имеют свойство критически рассматривать возможности местных ВУЗов и более идеализированно относиться к чужим. Это оправдывает решение иметь своих представителей в других городах, районных центрах с целью завлечения оттуда иногородних абитуриентов. Сейчас довольно широко этот прием используется для привлечения иностранных абитуриентов и студентов в ВУЗы стран СНГ18.

15. Стратегический  прием наполовину подписанных  контрактов на обучение.

Концепция данного приема заключается в том, что представитель ВУЗа после обсуждения всех вопросов о приеме исходя из собственной инициативы выдает сомневающемуся абитуриенту подписанный контракт, в который остается вписать реквизиты абитуриента или предприятия-заказчика. Наличие такого контракта будет постоянным напоминанием им, что до окончательного заключения контракта будет оставаться только один шаг, что повышает вероятность успеха. Отсутствие такого контракта, наоборот, приведет к более быстрому забыванию предложений и поиску других учебных заведений.

16. Стратегия внедрения  абитуриентов в процесс обучения.

Концепция приема заключается в том, что абитуриенту предлагается возможность бесплатно или за невысокую плату на протяжении определенного срока посещать занятия. Использование такого приема («для пробы», «в порядке исключения из правил приема», «вольного слушателя», с «испытательным сроком»), приносит иногда неожиданные результаты. Это подтверждает 5 летний опыт ЕШКО19 в России, где прошло обучение более 1 млн. студентов россиян.

17. Стратегия специальной демонстрации ВУЗом своей лояльности.

Формирование на ранней стадии абсолютного имиджа для ВУЗа имеет исключительно высокое значение. Для достижения данной цели нужно проводить специальные мероприятия, необходимо тесно поддерживать отношения со СМИ (в т.ч. личные) и время от времени предоставлять им положительную информацию о ВУЗе. Надо активно демонстрировать желание удовлетворять требованиям государства, населения прилегающих к ВУЗу территорий. Важно также сформировать положительное мнение о ВУЗе у профессорско-преподавательского состава, т.к. в противном случае возникает незаметная, а затем очень сильная антиреклама.

18. Стратегический  прием управления партнером.

При географическом расширении зоны поиска абитуриентов в те регионы, где еще не были предложены учебные услуги, ВУЗ испытывает трудности, связанные с отсутствием собственной инфраструктуры (помещения, транспорт, персонал и т.д.) и ограниченностью личных и коммерческих связей. Концепция приема заключается в том, чтобы найти в регионе фирму, которая уже осуществляет какую-либо деятельность и предложить сотрудничество (то есть найти партнера, а самому стать ведущим). Реализация такого приема может происходить в различных вариантах.

19.Стратегический  прием оперативного воздействия  на абитуриента.

Распространенная ошибка неопытных дилеров, агентов заключается в том, что они не доводят до конца решение вопроса при возникновении удобной ситуации и даже при наличии принципиального согласия абитуриентов. То есть, если абитуриент сомневается - нельзя откладывать подписание контракта.

20.Стратегический прием контролируемой паузы в решении вопроса о поступлении в ВУЗ.

Если склонить абитуриента к подписанию сразу все-таки не удается – нет необходимости прощаться с ним навсегда, нужно дать ему время спокойно обдумать предложение. Важно вручить предметы, напоминающие о ВУЗе: проспект, контракт и др. Нельзя заканчивать разговор фразой вроде: «Если решите к нам поступать, то заходите или звоните» - это провоцирует к оттягиванию решения вопроса. Паузу, которая предоставляется абитуриенту для размышлений, следует проконтролировать, а для этого необходимо конкретно договориться о следующей встрече или времени, когда ему можно будет позвонить, зайти в приемную комиссию20.

21.Стратегический  прием «свой среди чужих».

Решение на обучение своих сотрудников от имени предприятий-заказчиков всегда принимают руководители. Для ВУЗа необходимы контакты с конкретными ключевыми людьми на этих предприятиях, так как от них будут зависеть желаемые решения. Необходимо наладить систему их морального и материального стимулирования: от поздравлений по различным поводам до привлечения к разным вариантам совместной деятельности.

22. Стратегия совмещения  смежных видов деятельности.

Данная стратегия дает ВУЗу возможность широкого охвата определенного направления работы и состоит в том, чтобы вместе со своей основной деятельностью учебное заведение внедрялось в производственную деятельность для студентов и выпускников. Направление деятельности предприятий-партнеров должно соответствовать профилю ВУЗа.

Таким образом, при организации вступительной кампании необходимо составлять план мероприятий, включающих в себя мониторинг рынка образовательных услуг, планирование рекламной кампании, мероприятия, направленные на улучшение имиджа. Выполнять перечисленные действия необходимо в интеграции с вышеперечисленными приемами. Они позволяют адаптироваться под конкретные условия рынка образовательных услуг.

 

Заключение.

 

Механизм управления конкурентоспособностью образовательного учреждения, имея общую логику функционирования с подобными механизмам предпринимательских структур, обладает своими особенностями, обусловленными сущностью образовательной услуги, ее жизненным циклом, иерархией образовательных потребностей потребителя, что обусловливает необходимость умета специфических факторов при формировании системы обеспечения конкурентоспособности высшего учебного заведения.

Сложность разработки и построения механизма конкурентоспособности конкретного вуза обусловливает необходимость использования для ее обеспечения комплекса специальных методологических приемов, важнейшим из которых, в данном случае, является выявление ключевых факторов успеха на конкретном рынке образовательных услуг и эффективное управление ими.

Управление притоком абитуриентов является эффективным средством управления конкурентоспособностью вуза. В связи с тем, что в настоящее время отсутствуют четко структурированные руководства и учебная литература по данной теме, то необходимо подробное изучение данного вопроса, чтобы реализовать незадействованный потенциал.

Все описанные приемы и действия являются результатом практических наработок специалистов.

 

Список использованных источников.

 

1. Балашов А.В. Привлечение средств оплаты образовательных услуг через страховой рынок // Университетское управление: практика и анализ. 1998. № 1(4). С. 20–23.
2. Балашов А.В., Бадаш Х.З. Реализация оплаты образовательных услуг в вузах с использованием ценных бумаг // Университетское управление: практика и анализ. 1998. № 1(4). С. 3–7.
3. Вертоградов В., коммерческий директор компании «НОРБИТ» Маркетинговая стратегия современного вуза в части работы с абитуриентами. http://vuz.norbit.ru/materialy/publikaczii/74-marketingovaya-strategiya-sovremennogo-vuza-v-chasti-raboty-s-abiturientami.html
4. Горшкова Л.А. Анализ конкурентоустойчивости субъекта хозяйствования // Аудит и финансовый анализ. 2003. № 3.
5. Дрожжина Д., аналитик проектно-учебной лаборатории «Развитие университетов» НИУ ВШЭ Реферат статьи Майкла Паулсена «Выбор вуза: к пониманию поведения абитуриентов при поступлении»
6. Журавлев В.А. Инвестиции и новые финансовые проекты в образовании // Университетское управление: практика и анализ. 2002. № 1(20).С. 52–54.
7. Закирова Д.Ф. Стратегическое управление потенциалом как фактор обеспечения конкурентоспособности высшего учебного заведения вусловиях рыночной экономики // Вестник ТИСБИ. 2005. № 3.
8. Казанцев А.К. Моделирование бизнес-процессов современного вуза на основе информационных технологий / А.К. Казанцев, Д.К. Мешкис // Инновации. 2006. № 2.
9. Клейнер Г. Микроэкономика знаний и мифы современной теории // Высшее образование в России. 2006. № 9. С. 32–37.
10. Колотова Е, Петухова А. Различия в стратегиях поступления абитуриентов НИУ ВШЭ из Москвы и регионов. Информационный бюллетень. М.: 2011
11. Конецкая В.П. Социология коммуникаций. Учебник. - М.: Международный университет бизнеса и управления, 1997
12. Лазарев В.А., Мохначев С.А. Конкурентоспособность вуза как объект управления. Екатеринбург: Пригородные вести, 2003. 160 с.
13. Лукашенко М. «Коокуренция» на рынке образовательных услуг // Высшее образование в России. 2006. № 9. С. 47–56.
14. Моисеева Н. Маркетинг и конкурентоспособность образовательного учреждения (вуза) / Н. Моисеева, Н. Пискунова, Г.Костина // Маркетинг. 1999. № 5.
15. Панкрухин А.П. Маркетинг образовательных услуг в высшем и дополнительном образовании. Учебное пособие. М.: - Интерпракс, 1995
16. Пащенко Н.И. Конкурентоспособность вузов и стратегии их деятельности в условиях региональной конкуренции: Дис. … канд. экон. наук. Уфа, 1999. 191 с.
17. Печеркина Е.В. Классификация факторов конкурентоустойчивости предприятия // Вестник ОГУ. 2005. № 8. С. 89–95.
18. Романова И.Б. Управление конкурентоспособностью высшего учебного заведения. Ульяновск: Средневолжский научный центр, 2005. 140 с.
19. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью вуза // Высшее образование в России. 2006. № 9.

 

 

Приложение.

Табл.1:

КП, основанные на материальных ресурсах	КП, основанные на нематериальных ресурсах
КП, основанные на трудовых ресурсах: стоимость рабочей силы (профессорско-преподавательского состава) производительность труда	КП, обеспеченные нематериальными активами: маркетинговые активы (стоимость бренда) технологические активы 9патенты, лицензии) художественные активы (фильмы, ролики) клиентские активы
КП, основанные на технологических ресурсах: эффективность используемых образовательных технологий (качество, уровень, ресурсоотдача)	КП, обеспеченные интеллектуальными ресурсами: уровень развития компетенций профессорско-преподавательского состава и сотрудников (ППС и С) личностные качества ППС и С творческий потенциал ППС и С инновационный потенциал ППС и С
КП, основанные на финансовых ресурсах: наличие устойчивых источников финансирования объем внебюджетных средств эффективность использования финансовых ресурсов	КП, обеспеченные отношениями: с покупателями (с разными группами) со стейкхолдерами с госорганами контроля (Минобрнауки) с партнерами и конкурентами
КП, основанные на информационных ресурсах: качество информации стоимость информации	КП, обеспеченные организационными ресурсами качество управления эффективность управленческих технологий – процессов принятия решений развитость корпоративной культуры уровень организации и т.п.

 

 

Табл.2:

Функциональные виды потенциалов	Конкурентные преимущества
Учебно-методический и инновационный	Спектр образовательных услуг Качество учебно-методической работы Качество и обеспеченность учебно-методической литературой учебного процесса Качество преподавания учебных дисциплин Использование информационных технологий Уровень компьютеризации Внедрение инновационных курсов и методов преподавания Возможность выстраивания для студента индивидуальной программы обучения Наличие международных образовательных программ Востребованность выпускников вуза на рынке труда Возможность получения дополнительного образования и его качество Комфорт и оснащенность учебных аудиторий
Научно-исследовательский	Наличие научных школ Нацеленность на фундаментальные и/или прикладные исследования Объемы научных исследований Число научных публикаций Наличие известных ученых Наличие магистратуры, аспирантуры, докторантуры Наличие запатентованных изобретений Участие в международных исследованиях Ежегодные научные конференции под эгидой вуза Научно-исследовательская работа студентов (НИРС)
Человеческий	Квалификация ППС и С Творческий потенциал ППС и С Зарплата ППС и С
Финансово-экономический	Финансовая устойчивость вуза Наличие дополнительных источников финансирования (спонсорство, доходы от других видов услуг и т.п.) Эффективность ценовой политики Бюджетная политика
Социальный	Отношения на всех уровнях между руководством вуза, ППС, сотрудниками и студентами Отношения вуза с федеральными (местными) органами власти Отношения вуза со стейкхолдерами Развитость социальной инфраструктуры
Управленческий	Качество управления на высшем  уровне (ректорат) – правильный выбор статуса вуза, наличие конкурентной стратегии развития вуза, эффективность процессов планирования и контроля Качество управления на уровне деканатов и кафедр Качество исполнения на уровне сотрудников Корпоративная культура Гибкость организации и быстрота реакции на изменения спроса
Маркетинговый	Наличие и качество маркетинговой стратегии позиционирования вуза Качество стратегии продвижения вуза на рынок Известность и привлекательность бренда вуза для абитуриентов Репутация вуза на рынке труда Репутация вуза в среде стейкхолдеров Качество внутреннего брендинга