Контрольная работа по дисциплине "Экономика организации"

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт менеджмента  и бизнеса

 

Кафедра менеджмента

в отраслях ТЭК

 

 

Контрольная работа

 

по дисциплине: Экономика  организации

вариант: 7

 

 

 

Выполнил студент гр.УПбз11-1

Кравченко Е.С.

 

Проверил: Чистякова Г.А.

 

 

 

 

 

 

 

Тюмень, 2014

Содержание

1. Планирование деятельности организации…………………………………..3
2. Рассчитать основные показатели бизнес-плана на исследуемом предприятии………………………………………………………………….13

Заключение………………………………………………………………………38

Литература……………………………………………………………………....40

 

1. Планирование деятельности организации.

Планирование — это  целенаправленная деятельность хозяйствующих  субъектов по разработке перспектив своего развития.

Продолжительность планового  периода зависит от целей, конкретных условий планирования. При стабильной работе продолжительность планового  периода, как правило, увеличивается.

По времени упреждения будущих событий прогнозирование  подразделяют на краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное и сверхдолгосрочное (рассчитанное на длительную перспективу).

Краткосрочный план (месяц, квартал, полугодие, год) служит основой  и ориентиром в текущей деятельности, поиске решений рационального использования  ресурсов. Это наиболее конкретный и детальный план деятельности организации. Основой большинства краткосрочных  планов является годовой бюджет организации  с разбивкой по кварталам и  месяцам. Помимо конкретных количественных характеристик такой план содержит информацию о содержании и точных сроках проведения того или иного  мероприятия, об ответственных за них. На крупных промышленных предприятиях существует практика дополнения краткосрочного плана суточным производственным (или  иным) графиком.

Среднесрочный план (на срок до 2—3 лет) определяет конкретные цели, количественные характеристики и обобщающие показатели деятельности организации  в натуральном и стоимостном  выражении, средства достижения целей.

Долгосрочный план (на 5 и  более лет) определяет общую стратегию  и главные цели развития организации. Такие планы, как правило, составляют крупные промышленные и торговые развивающиеся организации.

Сверхдолгосрочный план (на 10 и более лет) определяет наиболее общие главные цели развития организации. В подобном плане качественные характеристики существенно преобладают над  количественными, поскольку для  долгосрочного периода учесть взаимное воздействие внешних и внутренних факторов, а значит, и производственные показатели организации невозможно. Следовательно, достоверность количественных показателей развития, если они будут  отражены в плане, может вызывать справедливое сомнение.

Разновидностью долгосрочного  и сверхдолгосрочного планов является стратегический план развития, который  формулирует основные цели предприятия  и пути их достижения. Целям в  плане соответствуют потенциальные  возможности организации. Соответственно, для каждой цели возможна своя стратегия, а для каждой стратегии разрабатывается  соответствующая тактика: планы  конкретных мероприятий.

Очевидно, чем длиннее  плановый период, тем большее влияние  на его реализацию оказывают различные  факторы, часто не поддающиеся учету  в долгосрочной перспективе. Таким  образом, чем длиннее срок, на который  рассчитан план, тем больше этот план приобретает черты прогноза. Уменьшение продолжительности планового  периода увеличивает оперативность  принятия решений. При этом возрастает объем и конкретика расчетно-аналитических  работ.

Система планирования производственной и сбытовой деятельности любого предприятия  включает три тесно взаимосвязанные  подсистемы стратегического, текущего и оперативного планирования.

Стратегическое  планирование

Целью разработки стратегии  развития организации является выявление  главных направлений дальнейшего  его развития на основе максимального  использования научно-технического, производственного и кадрового потенциала. Обычно руководство компании приближается к выработке главных стратегических решений постепенно, шаг за шагом, часто начиная с формулирования в самом общем виде исходной концепции, а затем дополняя ее по мере накопления информации. Как считает А. Томпсон, тем самым достигается минимальный уровень совершения серьезной ошибки. Это обусловлено тем, что ни одна из технологий принятия решений не обеспечивает идеального хода реализации стратегии.

В процессе разработки стратегического  плана сначала диагностируется  проблема, затем собирается внешняя  и внутренняя информация, формулируются  критерии принятия решения, определяются и выбираются альтернативные стратегические варианты. Таким образом, речь идет о некотором алгоритме — рациональном подходе к решению поставленной цели, состоящем из двух этапов: системном  анализе проблемы и принятии решения.

К основным методам  системного анализа, используемым в  стратегическом планировании, относятся:

1.            Метод экспертной оценки, позволяющий количественно оценить привлекательность того или иного стратегического варианта, получил очень широкое распространение как инструмент системного анализа. Недостатком метода можно считать определенный субъективизм, зависящий от квалификации, уровня вовлеченности и методики, применяемой экспертом для оценки альтернатив.

2.            Ситуационный анализ — поиск оптимального решения на основании исследования внешней и внутренней среды предприятия. Данный метод является самым распространенным при разработке стратегии развития организации. Для принятия стратегических решений проводится анализ внешней среды, оценка сильных и слабых сторон компании, выявляются наиболее важные проблемы на основе прошлого и настоящего опыта, выполняется прогноз развития событий в будущем. Недостатком ситуационного анализа является отсутствие четких рекомендаций по объему необходимой информации и определения того момента, когда дальнейший ее поиск нужно прекратить. Информации может быть собрано очень много, но это не является безусловной гарантией выбора правильного решения. Как сказал Рассел Акофф, «руководители часто некорректно предполагают, что больше информации — обязательно лучше».

3.            Математические методы являются привлекательными с точки зрения получения однозначного количественного результата. Чаще всего применяются такие математические методы, как линейное программирование, корреляционный анализ, теория массового обслуживания, теория игр и вероятностные модели. В современных условиях особое значение приобрели критериальные вероятностные методы, позволяющие выбрать наилучшее решение в условиях неопределенности. К недостаткам математических моделей следует отнести ограниченное число рассматриваемых факторов, влияющих на принятие решения, и возможные ошибки в прогнозе вероятностей будущих событий. Ошибки прогноза зависят также от корректности и адекватности расчетной модели, от выбора прогнозируемых параметров, от объема и достоверности исходных данных и т.д.

Можно выделить три основные точки зрения на проблему постановки стратегической цели и способов ее достижения.

1.            Классическая модель, основанная на системном подходе, предусматривающем тщательный анализ внешних и внутренних факторов, выявление проблемы, постановку стратегической цели с последующей ее декомпозицией и, наконец, формулирование всех возможных альтернатив решения проблемы. Фактически, стратегическая цель развития организации по такой модели всегда одна — это максимизация прибыли. Решения по достижению этой цели принимаются на основе сознательного выбора из нескольких альтернатив по однозначно выбранному критерию. Данная модель, представленная в работах И. Ансоффа, А. Томпсона и др., отражает основной тезис экономической теории об «объективной рациональности».

2.            Поведенческая модель, согласно которой решения принимаются в условиях «ограниченной рациональности». С этой точки зрения не максимальная прибыль, а удовлетворенность от своей деятельности (при разумном уровне прибыли) является одним из самых важных мотивов в принятии решений управляющего организацией. В рамках поведенческой модели теории принятия решений на первое место выходят психологические факторы.

Следуя той  или иной концепции, управляющий, разрабатывая стратегический план развития организации, должен реализовать несколько последовательных этапов:

-              выбрать стратегию, при которой рентабельность и риск будут наименьшими;

-              разработать вариант, дающий некоторое среднее значение рентабельности, одновременно предусмотрев меры по снижению риска;

-              принять решение, полагаясь на свою интуицию и некоторые суждения.

На практике выбор стратегического  варианта зависит как от состояния  внешней среды, так и от опыта  и интуиции руководителя или группы лиц, отвечающих за данную проблему. Следовательно, для принятия важных решений наиболее целесообразен комплексный подход, основанный на системном анализе и теории ограниченной рациональности, учитывающей психологические характеристики лица, принимающего решение.

При разработке долгосрочных планов определяются главные направления, по которым будет развиваться  предприятие, устанавливаются содержание и последовательность выполнения важнейших, организационно-экономических и  технических мероприятий, обеспечивающих достижения поставленных главных целей.

Важной частью процесса стратегического  планирования является выработка целей  для существующих и новых сфер деятельности.

Следующая стадия — разграничение  и анализ рынков по сферам деятельности, определение сегментов рынка  и основной концепции сочетания  элементов маркетинга.

Важное место в процессе стратегического планирования организации  займет определение уровня стратегических сфер деятельности.

В их числе  четыре стадии:

-              продуктовая стратегия;

-              коммуникационная стратегия; ш ценовая стратегия;

-              распределительная стратегия.

Процесс стратегического  планирования предприятия, ориентированного на рынок, завершает маркетинговый  контроль.

На основе стратегического  долгосрочного плана развитая предприятия, рассчитанного на срок свыше 5 лет, разрабатываются  среднесрочные планы развития на 2—3 года. В дореформенный период широко были распространены 5летние перспективные  планы развития предприятий. В настоящее время в связи с нестабильностью экономической ситуации предприятия предпочитают разработку среднесрочных планов на более короткий срок. Наличие на предприятии планов на долгосрочную (5 и более лет) и среднесрочную (2—3 года) перспективу стало важнейшим оценочным критерием их реформированности и условием инвестиционной привлекательности.

Оперативное планирование в организации

Оперативное планирование в  организации, как правило, называется оперативно-производственным. Основное содержание оперативного планирования на производстве состоит в конкретизации  плана выпуска продукции во времени  и пространстве, непрерывном контроле и регулировании его выполнения. Иначе говоря, на основе оперативного планирования определяется, когда и  где должны совершаться все операции по изготовлению деталей, сборке изделий, производству полуфабрикатов.

В основе системы оперативно-производственного  планирования (ОПП) лежит разработанная  в текущем плане или в бизнес-плане  и принятая к исполнению производственная программа выпуска готовой продукции  на год, квартал, месяц. Все расчеты, связанные с системой ОПП, в основном базируются на данных технической подготовки производства. Они увязываются с  экономическими и финансовыми стоимостными показателями предприятия, а также  с показателями выпуска продукции  в натуральном выражении из производственной программы.

Считается, что  оперативно-производственное планирование на предприятии целесообразно осуществлять в три этапа.

1.            Этап объемного планирования. На этом этапе решается задача формирования производственной программы (перечня изделий и объемов их выпуска) предприятия на основе портфеля заказов. Годовая производственная программа предприятия распределяется по кварталам и месяцам для каждого цеха. При этом сопоставляют необходимые и имеющиеся в наличии материальные и нематериальные ресурсы; предусматриваются мероприятия, обеспечивающие покрытие их недостатка.

2.            Этап календарного планирования. На этом этапе происходит уточнение производственной программы по подразделениям и плановым переделам различной длительности с целью рациональной организации выпуска продукции. Здесь объектами планирования являются отдельные детали и узлы (сборочные единицы) и их движение в пределах отдельного цеха и между цехами в пределах предприятия. Установленные на первом этапе сроки изготовления деталей и узлов уточняются и корректируются с учетом возможностей конкретных участков или бригад. В итоге составляется подробный календарный план производства продукции по всем стадиям технологического процесса.

3.            Заключительный этап оперативно-производственного планирования. На этом этапе окончательно уточняются производственные задания, организуется их выполнение. Разрабатываются и осуществляются оперативные мероприятия по регулированию работ между рабочими местами, обеспечению рабочих мест всеми необходимыми материальными ресурсами (заготовки, детали, инструмент и тд.). Отклонения от плана выпуска продукции немедленно регистрируются, вносятся коррективы в графики работ, принимаются необходимые меры для восстановления запланированных параметров производства.