Концепция развития организации ОАО «КАМАЗ» на стадии жизненного цикла – устойчивый рост

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 11 Мая 2013 в 00:02, курсовая работа

Краткое описание

Цель работы: анализ текущей и разработка целевой концепции развития группы организаций ОАО «КАМАЗ» на основании заданных исходных требований (табл.1.1).
Задачи:
Составить характеристику группы организаций ОАО «КАМАЗ».
Определить систему стратегического управления группы организаций ОАО «КАМАЗ».
Определить систему финансового управления группы организаций ОАО «КАМАЗ».
Разработать мероприятия целевого развития группы организаций ОАО «КАМАЗ».

Содержание

Постановка задачи……………………………………………………...стр.3
Цели и основные задачи курсовой работы…………………………….стр.3
Исходные требования…………………………………………………...стр.3

2.Характеристика организации…………………………………………..стр.4
Описание миссии и главных задач организации…………………..….стр.4
Организационно-правовая форма собственности……………….........стр.9
Стадия жизненного цикла организации………………………………..стр.12
Размеры организации и особенности ее деятельности………………..стр.13
Производимые продукты…………………………………………….....стр.21
Отраслевые рынки и группы потребителей……………………….......стр.26
Организационная структура и персонал…………………………….....стр.35

3.Система стратегического управления………………………………....стр.47
Анализ текущей деятельности и прогноз целевого развития……......стр.47
Корпоративные стратегии…………………………………………........стр.55
Конкурентные стратегии……………………………………………......стр.59

4.Система финансового управления……………………………….........стр.63
Бюджетное планирование…………………………………………........стр.63
Финансовые результаты деятельности…………………………….......стр.66
Финансовый анализ деятельности…………………………………......стр.70

5.Мероприятия целевого развития организации…………………….....стр.74
6.Литература………………………………………………………….......стр.78
Приложения

Скачать в ZIP архиве (1.84 Мб) Сколько стоит заказать работу?
Вложенные файлы: 1 файл

KURSACh_1_1_Vosstanovlen_1.docx

— 1.90 Мб (Скачать файл)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Сопоставительные  характеристики параметров ССВУ (SWOT)-анализа. Таблица 3.3

Сильные стороны организации

Слабые стороны организации

  1. Сильные рыночные позиции (С1)
  2. Работа на растущем рынке  (С2)
  3. Контролирование производственного процесса и максимизация добавленной стоимости (С3)
  4. Широкая сервисная сеть. предоставление целого комплекса услуг (С4)
  5. Преимущество по цене. Обеспечение оптимального соотношения цены и качества (С5)
  6. Финансовое состояние (С6)

 
  1. Компания быстро растет – управленческий аппарат не успевает развиваться (СС1)
  2. Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности (СС2)
  3. Не развитая корпоративная культура (СС3)
  4. Слабая связь между подразделениями компании (СС4)

Возможности внешней среды

Угрозы внешней среды

  1. Стратегическое партнерство с немецким концерном Daimler. Улучшить и расширить модельный ряд ,используя разработки Daimler (В1)
  2. Рост денежных потоков (В2)
  3. Возможность финансирования инвестиционной программы за счет собственных средств (В3)
  4. Возможность лоббирования собственных интересов на законодательном уровне, учитывая большую значимость холдинга для региона и страны в целом. (В4)

 
  1. Возможность появления новых конкурентов. Потеря рыночных позиций (У1)
  2. Быстрое изменение потребностей и вкусов покупателей (У2)
  3. Рост цен на сырье (У3)
  4. Растут расходы на содержание персонала (У4)

 

 

Матрица оценки влияния параметров. Таблица 3.4

 Параметры         внешней                   среды

Параметры   внутренней среды

Возможности

Угрозы

1

2

3

N

2

3

1

2

3

Сильные стороны

1

1.1

1.2

1.3

1.1

1.2

1.3

2

 

 

ПОЛЕ СИВ

ПОЛЕ СИУ

3

3.1

3.2

3.3

3.1

3.2

3.3

Слабые стороны

1

            

2

ПОЛЕ СЛВ

ПОЛЕ СЛУ

3

            

 

 

 

 

Матрица оценки влияния параметров. Таблица 3.5

 

Возможности, предоставляемые внешней  средой (В):

В1 -Выход на новые рынки или сегменты рынка 
В2 - По оценкам компании, CAGP выручки в 2008-2012 гг составит 19%, операционного денежного потока – 17%.  
В3 -Ускорение роста рынка

В4 –Большая значимость холдинга для региона и страны в целом.

Угрозы внешней среды (У):

У1 - Возможность появления новых конкурентов 
У2 - Быстрое изменение потребностей и вкусов покупателей 
У3 - Рост цен на сырье

У4- Растут расходы на содержание персонала

Сильные стороны (С):

С1 - Финансовая устойчивость предприятия 
С2 - Использование качественного сырья 
С3 – контролирование производственного процесса полностью

С4 - предоставление целого комплекса услуг

С5- Обеспечение оптимального соотношения цены и качества

С6- Привлекательность по уровню рентабельности и долговой нагрузки.

 

                               Поле СИВ

1. С1 позволяет нам воспользоваться В1 и В2, так как для выход на новые рынки требует доп. финансовых вложений и платежеспособность нашего предприятия привлекает поставщиков. 
2. С2, С4 поможет нам воспользоваться В3, качество предоставляемых услуг поможет нам развиваться вместе с рынком.

3. С4 поможет на воспользоваться В4, хорошая репутация у потребителей обеспечивает рост спроса на нашу продукцию.

                               Поле СИУ

1. С1 позволит нам противостоять У2 и У4, финансовая устойчивость позволит некоторое время противостоять росту цен на сырье и на содержание персонала.

2. С2 и С3 позволит бороться с У2, используя новейшие технологии и качественное сырье, мы сможем подстраиваться под изменяющиеся потребности потребителей. 
3. С3 поможет противостоять У2, хорошая репутация у потребителей поможет бороться с возрастающей конкуренцией.

Слабые стороны (СС):

СС1 - Компания быстро растет – управленческий аппарат не успевает развиваться 
СС2 - Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности 
СС3 - Не развитая корпоративная культура

СС4 - Слабая связь между подразделениями компании

                             Поле СЛВ

СС1 может помешать нам воспользоваться В2, потому что поставщикам нужны надежные заказчики.

СС2, СС3 может помешать нам воспользоваться В3, так как мы можем не поспеть за быстро растущим рынком.

СС4 может помешать нам воспользоваться В1, так слабые связи между подразделениями может помешать завоеванию новых рынков.

 Поле СЛУ СС1 может привести фирму к тяжелому положению в случае возникновения У1, У2, плохое управление может не справиться с новыми конкурентами и изменяющимся потребностями потребителей.СС2 может привести фирму к тяжелому положению в случае возникновения У2, неквалифицированный персонал может не успеть за изменениями предпочтений клиентов.СС3 и СС4 могут привести фирму к тяжелому состоянию при наступлении У3 и У4.


 

Неиспользованные  возможности могут переходить в  угрозы, если ее использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная  угроза может открыть для организации  новые возможности, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

СИВ – достижение новых преимуществ

СЛВ – преодоление слабостей  за счет возможностей

СИУ – использование силы организации на преодоление угрозы 

СЛУ – попытка избавиться от слабости для предотвращения угрозы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 3.2. Корпоративные стратегии

Корпоративные стратегии. Таблица 3.6

№ п/п

Стратегии

Продукты

Рынки

Развитие

1

Стратегии концентрированного роста

 

 

 

1.1.

Усиление  позиций

Освоенный

Освоенный

Ресегментирование и репозиционирование

1.2.

Поиск новых  рынков

Освоенный

Новый

Маркетинг новых рынков

1.3.

Освоение новой продукции

Новый

Освоенный

Инновационные разработки

2.

Стратегии     интегрированного роста

 

 

 

2.1.

Вертикальная  интеграция

Освоенный

Освоенный

Интеграция  с поставщиками

2.2.

Горизонтальная  интеграция

Освоенный

Освоенный

Интеграция  с торговыми посредниками

3.

Стратегии диверсифицированного роста

 

 

 

3.1.

 

 

Центрированная диверсификация

Новый

 

 

Освоенный

 

Расширение старого производства для выпуска нового продукта

3.2.

 

 

Горизонтальная диверсификация

 

 

Новый

 

 

Освоенный

 

 

Освоение новой технологии на старом производстве для нового продукта

3.3.

 

Конгломератная диверсификация

 

Новый

Новый

 

Новые технологии на новом производстве для нового продукта и нового рынка

4.

Стратегии сокращения

 

 

 

4.1.

Ликвидация компании

Прекращение выпуска

Прекращение продаж

Продажа компании

4.2.

 

 

 

«Сбор урожая»

 

 

 

Освоенный

 

 

 

Освоенный

 

 

 

Сокращение запасов, распродажа продукции, избыточного оборудования

4.3.

Сокращение части компании

Освоенный

Освоенный

Продажа отдельных СБЕ, закрытие отделов

4.4.

Сокращение расходов

Освоенный

Освоенный  

Реализация стратегии «Лидерство по издержкам"


 

Наша корпоративная стратегия  горизонтальная диверсификация(3.2), так  как Камаз объединяется с Diamler ,мы берем новые технологии и внедряем их на старое оборудование.

Корпоративное управление.

Система корпоративного управления ОАО «КАМАЗ» базируется на нормах российского права об акционерных  обществах и рынке ценных бумаг. Однако компания не ограничивается соблюдением  требований нормативных актов, а  стремится соответствовать современным  стандартам и применять лучшую международную  практику.

Учитывая современный  международный опыт, мы намерены принять  собственный кодекс корпоративного управления, что станет новым этапом развития системы корпоративного управления в компании, повышения эффективности  управленческих процедур, прозрачности бизнес-процессов и ответственности  перед акционерами.

Высшим органом управления Компании является Общее собрание акционеров, которое проводится не реже, чем  раз в год, и созывается Советом  директоров. (Информация о годовом  Общем собрании акционеров ОАО «КАМАЗ» 24.06.2011 приведена в приложении № 1). Общее руководство деятельностью, определение стратегии развития компании, а также контроль за исполнением решений Общего собрания акционеров осуществляет Совет директоров. Руководство текущей деятельностью Общества и выполнение решений, принимаемых Общим собранием акционеров и Советом директоров, осуществляется коллегиальным исполнительным органом – Правлением и единоличным исполнительным органом общества - Генеральным директором. Контроль финансово-хозяйственной деятельности ОАО «КАМАЗ» осуществляют Ревизионная комиссия и независимый аудитор.

Цели научно-технического развития:

  1. Разработка нового поколения автомобилей КАМАЗ и его компонентов, отвечающих современным требованиям по уровню экологии, безопасности и комфорта, изготовление опытной партии магистральных тягачей с компонентами Daimler
  2. Развитие семейств автобусных шасси малого, среднего и большого класса, в т.ч. с использованием комбинированных энергетических установок
  3. Расширение модельного ряда автомобилей и шасси КАМАЗ с газовыми двигателями, работающими на сжатом или сжиженном природном газе

Ключевые цели и действия, направленные на долгосрочное устойчивое развитие компании определены «Программой  стратегического развития ОАО «КАМАЗ»  до 2020 года».

Активное восстановление рынка, действия правительства Российской Федерации по поддержке автомобилестроительной отрасли, укрепление союза со стратегическим партнером – компанией «Даймлер» привели к необходимости уточнить среднесрочные экономические показатели деятельности ОАО «КАМАЗ». По инициативе Совета директоров ОАО «КАМАЗ» «Программа стратегического развития на период до 2020 года» была актуализирована в апреле 2011 года.

Учитывая макротенденции и отраслевые тренды, «КАМАЗ» выстраивает программу действий по основным направлениям:

1. Расширение интеграции с компанией «Даймлер», формирование стратегических партнерств по компонентам, развитие парка поставщиков;

2. Увеличение экспортных поставок и создание сборочных производств за рубежом;

3. Разработка и постановка на производство автомобилей класса Евро 4, 5, развитие семейств автомобилей на газовом топливе и с комбинированным приводом;

4. Создание нового модельного ряда автомобилей КАМАЗ с принципиально другими потребительскими свойствами («практичный High-Tech»);

5. Расширение продуктового портфеля, модернизация дилерской сети, развитие финансового сервиса.

Программа стратегического  развития разработана с учётом целей  и интересов акционеров ОАО «КАМАЗ».

Для Российской Федерации  компания «КАМАЗ» - отраслеобразующее предприятие страны, крупный экспортёр, как это сформулировано в «Стратегии развития автомобильной промышленности Российской Федерации на период до 2020 года». Для компании «Даймлер», крупного стратегического акционера, «КАМАЗ» - сильный региональный игрок, лидер рынка России и стран СНГ.

Стратегические приоритеты развития ОАО «КАМАЗ»:

• ключевой рынок – Россия;

• сохранение доминирующей роли на рынках стран СНГ;

• присутствие на привлекательных рынках стран Евразии, Африки и Юж. Америки;

• позиционирование в среднем ценовом сегменте;

• развитие интеграции со стратегическим партнером – компанией «Даймлер».

Стратегическое видение  развития: «КАМАЗ» – национальный отраслевой лидер, крупный международный  игрок в партнерстве с «Даймлер».

Реализация программы  стратегического развития ОАО «КАМАЗ»  обеспечивается скоординированным  выполнением стратегий бизнес-единиц и ключевых функциональных стратегий, системой планирования и реализации годовых бизнес-планов, внедрением KPI на всех уровнях управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 3.3. Конкурентные стратегии

Конкурентные стратегии. Таблица 3.7

Стратегии

Необходимые ресурсы и навыки

Требования к менеджерам

Стратегия дифференцирования (дифференциации)

Навыки к маркетинговой деятельности. Особое внимание и вложения в НИОКР. Творческие способности персонала.

Высокая торговая марка и  репутация. Длительные традиции, налаженные связи с каналами распределения, глубокое знание рынка

Приоритет маркетинговым исследованиям  рынка, а также качества над количеством.

Координация НИОКР.

Мотивационная среда для  творческой деятельности.

Высокое позиционирование товара на рынке (элитность, качество-люкс)

Стратегия лидерства по издержкам

Значительные инвестиции. Наличие  доступа к капиталу.

Наличие инжиниринговых навыков.

Эффективное нормирование работ, простота и легкость изготовления, низкозатратные системы распределения, сокращение издержек

Регулярный контроль над издержками, надежная оргструктура с системой распределения полномочий.

Стимулы для достижения высокого качества и повышения производительности

Стратегия фокусирования

Дополнительные вложения в точные исследования рынков, поиск новых  сегментов и ниш, организация  новых каналов распределения  и сбыта

Способность находить новые рынки, новые  сегменты и незанятые конкурентами рыночные ниши

Информация о работе Концепция развития организации ОАО «КАМАЗ» на стадии жизненного цикла – устойчивый рост