Международные и российские стандарты и системы качества и их влияние на деятельность предприятия

   Продвижение идей TQM в российскую экономику является самостоятельной задачей. Побудительным моментом может и должно стать массовое внедрение международных стандартов, а также через премию правительства РФ в области качества. Заложенный в эту систему стандартов механизм их распространения (через требование к поставщикам внедрять стандарта 9001(2)) приводит к экспоненциальному (геометрическому, лавинообразному) росту числа предприятий, их внедривших.

 Глава 3. Влияние стандартов и систем качества на деятельность предприятия (на примере компаний ЗАО «Аптека-Холдинг» и ЗАО «Диасофт»)

     Модель  оценки и управления деятельностью  компании строится на основе финансово-экономических  показателей, таких как прибыль, затраты, валовой доход, маржа, рентабельность. Этот в целом верный подход обладает существенным недостатком – отсутствием оперативности. Когда указанные показатели доходят до руководителя, работа уже выполнена. Компания должна использовать для самооценки такие показатели, как достижение целей, соответствие стандартам качества организации, результативность процессов компании, удовлетворенность потребителя. Вместе с данными финансовой отчетности перечисленные оценки дают руководителю компании инструмент точного планирования дальнейшей работы организации и реагирования на несоответствия, появляющиеся в ходе производственной деятельности. Вопросы повышения конкурентоспособности предприятий и отраслей, являются объектом национальных экономических интересов, и глубинная их суть лежит на уровне предприятий.

         Фактически успешно  прошли сертификацию по стандарту ИСО 9001 только те российские предприятия, в которых изначально были сильны традиции качества производства и качества управления. В основном это предприятия промышленности и информационно-вычислительного обслуживания. В остальных отраслях есть лишь единичные случаи сертификации предприятий по ИСО 9001 или отраслевым стандартам качества. Большинство руководителей компаний пошло по пути получения сертификата для улучшения корпоративного имиджа и возможности выхода на западные рынки сбыта продукции. При сложившейся старой системе управления это свелось к подготовке комплекта документов и его сертификации, что дает отрицательный эффект и отторжение от новых методов управления.

         В табл. 1 показана методика адаптации российской компании к требованиям стандарта ИСО 9001, позволяющая в итоге не просто получить сертификат, а путем проведения комплекса организационных работ существенно повысить эффективность труда руководителей и специалистов компании (13) 

         Основными отличиями предлагаемой схемы введения в действие СМК от традиционных подходов являются: выделение этапов работ "Определение компонентов сервиса" и "Анализ СМК", а также введение в действие системы мотивации, ориентированной на функционирование СМК.

         Выделение этапа "Определение компонентов сервиса" обусловлено необходимостью четкого понимания потребностей клиентов для дальнейшей их трансформации в систему взаимосвязанных и взаимодействующих процессов, призванных повысить удовлетворенность потребителей.

         На этом этапе происходит анализ и переосмысление деятельности компании, фактически – ее новое позиционирование. К работам привлекаются руководители высшего звена и ключевые сотрудники, работающие "на переднем крае" компании – менеджеры по продажам, специалисты по маркетингу. Можно привлечь компании, занимающиеся маркетинговыми исследованиями. Путем опросов, мозговых штурмов, анализа экспертных заключений и других методов маркетинга точно определяются характеристики продукции и компоненты сервиса, в которых нуждаются потребители сегмента рынка, на котором работает компания. На основе этих данных проводится анкетирование потребителей для определения степени их удовлетворенности характеристиками продукции и компонентами сервиса. Результаты исследований оформляются в виде отчета по оценке удовлетворенности потребителя. Отчет ставится во главу угла при развертывании процессов и функций качества в подразделениях с распределением ответственности и полномочий сотрудников. Ключевые пункты результатов исследования и направлений деятельности компании включаются в Политику в области качества.

         Этап "Анализ СМК" выделен в связи с необходимостью проведения самооценки для определения состояния организации в ходе ее производственной деятельности.

         Анализ СМК проводится согласно изложенной выше модели самооценки спустя некоторое время, необходимое для накопления статистических данных, – как правило, по прошествии квартала. Выполнение этого этапа позволяет компании оценить степень достижения поставленных целей и спланировать дальнейшие действия по совершенствованию.

Система мотивации, ориентированная на СМК, выделена в связи с необходимостью побудить сотрудников выполнять разработанные правила и нормы не только в ходе проекта, но и после его окончания.

         Рассмотрим влияние  СМК на экономические показатели на примере двух компаний – ЗАО "Аптека-Холдинг" и ЗАО "Диасофт".

         Проведя исследование "Оценка аптеками сервиса дистрибьюторов" перед этапом "Разработка СМК", компания "Аптека-Холдинг" получила ясную картину значимости для  клиентов компонентов сервиса (рис. 1), что позволило ей ориентироваться на наиболее важные из них: широту ассортимента, ценовую политику, организацию и поставки, отсутствие дефицита лекарственных средств на складе дистрибьютора. Высшее руководство компании установило в Политике в области качества первые четыре наиболее значимых показателя оценки и осуществило программу адаптации компании к требованиям международного стандарта. Одним из наиболее важных результатов проведенных работ стала высокая оценка удовлетворенности потребителей компании качеством оказываемого сервиса – 8 баллов из 10 возможных. Ранее подобных оценок не проводилось в связи с отсутствием установленных процедур. 
 

Предлагаемая  модель самооценки состоит из четырех  компонентов. Распределяя вес между  компонентами, руководство в большей  или меньшей степени ориентирует  компанию на достижение целей, соответствие стандартам качества, результативность процессов и удовлетворенность потребителей.

Модель  базируется на отчетах структурных  подразделений компании, в которых  приводятся данные, рассчитанные руководителем  подразделения по компонентам оценки, и исходные данные для расчетов.

При расчетах итоговых значений оценки принимается  условие равнозначности деятельности подразделений компании, рассматриваемых  при самооценке.

Расчет самооценки производится по формуле 

где А – интегральный показатель самооценки; 
i = 1,..., n – подразделения компании; 
α – вес оценки достижения цели; 
B_i – оценка достижения цели (рассчитывается как средняя оценка за установленный промежуток времени); 
ß – вес оценки соответствия стандартам качества организации; 
С_i. – оценка соответствия стандартам качества организации (рассчитывается по числу результативных мероприятий по исправлению выявленных несоответствий в ходе внутренних проверок); 
γ – вес оценки результативности процессов компании; 
D_i – оценка результативности процессов компании (рассчитывается как сводная оценка процессов, включающая оценки хода, результативности и зрелости процесса); 
δ – вес оценки удовлетворенности потребителя;  
E_i – оценка удовлетворенности потребителя (определяется путем опросов потребителя).

Удельные веса компонентов α, ß, γ, δ в сумме  составляют 100%.

         Новизна предложенной модели заключается в приведении к интегральной оценке таких разноплановых показателей деятельности компании, как степень достижения подразделением целей, соответствие стандартам качества организации, функционирование процессов и удовлетворенность потребителей качеством работ.

         Высшее руководство  компании для принятия стратегических решений получает от группы специалистов объективную оценку в виде отчета о деятельности организации по показателям модели. В отчете отмечаются сильные стороны деятельности организации и области, где необходимы улучшения, а также дается оценка, которая позволит руководству компании сопоставить уровень ее развития с достижениями прошлых периодов.

         Все это позволяет  оценить, насколько деятельностью  предприятия удовлетворены потребители, и на этой основе определить приоритетные направления совершенствования, что  способствует привлечению новых  партнеров и заказчиков, сохранению и увеличению доли рынка, ведет к росту прибыли, открывает новые деловые возможности.

         По изложенной модели проведена оценка СМК ЗАО "Диасофт" (табл. 2). Исходными данными для расчета послужили квартальные отчеты подразделений компании.