Международные и российские стандарты и системы качества и их влияние на деятельность предприятия

ПЦ –  производственный центр.

Подразделения компании "Диасофт" – ПЦ № 3 и Управление продаж, не предоставившие данных для оценки достижения целей, оценены не были. Оценка соответствия стандартам качества во всех подразделениях компании составляет 100% в связи с недавним внедрением СМК. Оценка результативности установлена только в тех подразделениях, в которых были идентифицированы процессы. На основе расчетов сделаны выводы, что предложенная модель самооценки:

- позволяет  привести к единому показателю  разноплановые виды деятельности  компании;

- создает  основу для планирования улучшений;

- пригодна для использования организациями различного профиля деятельности и численности;

- проста  в применении;

- наглядна;

- полезна  в системе мотивации руководителей  структурных подразделений.

     Настоящее исследование в компаниях "Диасофт" и "Аптека-Холдинг" показала, что наибольшее сопротивление организационным изменениям исходит от руководителей среднего звена (руководителей самостоятельных структурных подразделений).

       В основу предлагаемой системы  мотивации положена теория ожиданий Виктора Врума¹, базирующаяся на том, что наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Новизна при этом заключается в применении модели самооценки для стимулирования руководителей среднего звена к применению разработанной СМК, улучшению функционирования процессов и деятельности подразделений компании в направлениях, указанных высшим руководством.

    Сформулируем общие принципы построения системы мотивации руководителей среднего звена:

         основа – материальное вознаграждение;

         оплата труда делится  на две части: фиксированная заработная плата и бонусы, получаемые в пропорции от оценки подразделения, рассчитанной по методике самооценки. В общем виде оплата труда ,

          где Z – итоговый размер оплаты труда;

         F–фиксированная часть оплаты труда;  
Х_i – оценка работы подразделения, определенная по изложенной выше методике;  
Р – размер переменной части оплаты труда;

- распределение  процентов оплаты труда, приходящихся  на долю фиксированной и бонусной частей, зависит от экономического состояния компании и отношения высшего руководства к СМК;

- бонусная  часть должна быть ощутимой  для сотрудников, на которых  она распространяется;

- предлагаемая  система мотивации должна быть  ориентирована, в первую очередь, на руководителей самостоятельных структурных подразделений;

- применение  системы мотивации возможно на  предприятиях с выстроенной СМК,  а также в период ее построения;

- деятельность  сотрудников компании по указанным  показателям оценивается регулярно;

периодичность оценки устанавливается высшим руководством компании и должна быть синхронизирована с анализом деятельности компании высшим руководством;

- оценка  производится, основываясь на сравнении  плановых и фактических показателей  деятельности.  
 
 

1. Виктор Врум (Victor Vroom) – американский исследователь в области теории мотивации.

         Применение изложенных подходов в компании "Диасофт" привело к улучшению интегральной оценки ее деятельности за год на 5%. Компания стала четче планировать  и распределять ресурсы между подразделениями. Показатель "Достижение целей" улучшился с 75 до 78% (рис. 2). Удовлетворенность потребителя возросла с 65 до 77,4%. Улучшение и без того хорошего показателя является отличным результатом, позволяющим компании удержать лидирующие позиции на конкурентном рынке. Улучшения в большей степени коснулись показателей пригодности и удовлетворенности потребителя, оценки функционирования СМК. 

 

     Направленность  предлагаемых принципов не на всех сотрудников компании, а на руководителей  среднего звена обусловлена тем, что только они отвечают за результаты работы подразделений по всем четырем  компонентам оценки. Рядовой сотрудник  или руководитель подразделения, не являющийся самостоятельным, может отвечать лишь за отведенный ему фронт работ, а не за все подразделение в целом. Таким образом, стимулирование труда с использованием самооценки лишь в ограниченном виде применимо для рядовых сотрудников и руководителей, не являющихся руководителями самостоятельных структурных подразделений.

     В табл. 3 представлены сравнительные  характеристики двух компаний: "Диасофт" и "Аптека-Холдинг". Оба проекта  незначительно отличаются по датам  начала и окончания, поэтому отклонением в размерах заработной платы и оплатой услуг консультантов можно пренебречь. Исходные данные для составления табл. 3 были получены из планов и отчетов о проделанной работе указанных компаний. 

Таблица 3. Сравнительная таблица показателей затрат проектов внедрения СМК
Наименование  показателя	ЗАО "Диасофт"	ЗАО "Аптека-Холдинг"
Численность сотрудников компании, включенных в  СМК, человек	365	850
Число процессов	7	5
Число процедур	42	74
Число положений о подразделениях	34	26
Длительность  проекта, мес.	16	16
Численность проектной группы, человек	12	4
Внешние затраты, долл.	19841	15900
Внутренние  затраты, долл.	67025	52300
Общие затраты (внешние + внутренние), долл.	86866	68200
Внешние затраты, приходящиеся на одного сотрудника компании, долл.	54	18
Внутренние  затраты, приходящиеся на одного сотрудника компании, долл.	183	62
Пункты  стандарта ИСО 9001, обоснованно исключенные  из рассматриваемой СМК	7.5.2. Валидация  процессов производства и сервисного  обслуживания   7.5.4. Собственность потребителя	7.3. Проектирование  и разработка  7.5.1. В части деятельности после поставки   7.5.2. Валидация процессов производства и сервисного обслуживания   7.5.4. Собственность потребителя

 

         В двух компаниях  численность проектных групп  значительно различается. Это связано с тем, что в проект развития СМК компании "Диасофт" были вовлечены сотрудники службы качества (два человека) и представители подразделений компании – менеджеры по качеству (десять человек). В проект развития СМК компании "Аптека-Холдинг" были включены лишь сотрудники службы качества (четыре человека), руководители подразделений компании выступали в роли потребителей результатов работы службы качества.

         Показатель "Внешние  затраты" включает стоимость обучения сотрудников компании на внешних курсах по управлению качеством (требования стандарта ИСО 9001 и внутренний аудитор), консалтинг, приобретение офисной мебели, компьютерной техники и профильной литературы. Показатель "Внутренние затраты" включает затраты компании на зарплату менеджеров по качеству и вовлеченных в проект сотрудников подразделений, рассчитанные по фактически отработанному времени в проектах. Для сравнения сложности технологий работы компании приведены данные (см. табл. 3) по обоснованно исключенным из рассмотрения пунктам стандарта ИСО 9001 в связи с невозможностью их применения на предприятиях различных отраслей. Так, ЗАО "Аптека-Холдинг" не занимается проектированием и разработкой лекарственных средств, а также наладкой и послепродажным обслуживанием, что с технологической точки зрения значительно упрощает организацию труда по сравнению с высокотехнологичной компанией ЗАО "Диасофт", где указанные пункты стандарта обязательны для выполнения.  

     Выводы  на основе данных сравнительной таблицы:

- стоимость  проектов внедрения СМК зависит (в порядке убывания влияния) от сложности вида бизнеса (применяемых требований стандарта), организационного

- деления,  числа процессов и их сложности; 

- чем  сложнее вид бизнеса компании, тем большее число сотрудников  требуется привлечь к проекту;

- при  внедрении СМК внешние затраты  (на обучение, консультации и аудит) значительно     меньше внутренних затрат на привлечение к проекту специалистов;

- длительность  проектов для компаний среднего  размера приблизительно одинакова  и  составляет 16 мес. от принятия решения о введении в действие СМК до получения сертификата соответствия ИСО 9001.  

В табл. 4 и 5 приведены данные результатов  внедрения СМК рассматриваемых  компаний (исходные данные взяты из их бизнес-планов) по состоянию на конец финансового года.  

Таблица 4. Результаты внедрения СМК ЗАО "Диасофт" за два года
Наименование  показателя	До  внедрения	После внедрения
Доход, млн долл.	11,4	15,7
Валовая прибыль, млн долл.	2,6	3,6
Число клиентов	423	452
Число сотрудников (общее), человек	510	550
Доход, приходящийся на одного сотрудника, долл.	22352	28545
Валовая прибыль, приходящаяся на одного сотрудника, долл.	6146	7964

Таблица 5. Результаты внедрения СМК ЗАО "Аптека-Холдинг" за два года
Наименование  показателя	До  внедрения	После внедрения
Всего продаж, млн долл.	155,605	214,736
Валовая прибыль, млн долл.	25,06	32
Число собираемых позиций, в среднем за год	22500	57000
Число сотрудников	2300	2500
Средние продажи на человека, долл.	67654	85894

 

     В течение указанных лет обе компании других проектов по совершенствованию и оптимизации процессов компании не реализовывали. Численность и текучесть кадров за рассматриваемый период существенно не менялись.

     За  счет введения СМК (см. табл. 4 и 5):

в компании "Диасофт"

эффективность труда повысилась на 27%;

валовая прибыль увеличилась в 1,38 раза;

срок  окупаемости проекта – 0,086 года (месяц);

в компании "Аптека-Холдинг"

эффективность труда повысилась на 29%;

валовая прибыль увеличилась в 1,28 раза;

срок окупаемости проекта – 0,009 года (меньше месяца).

         Полученные в ходе исследования данные можно использовать для расчета затрат на внедрение  СМК и экономического эффекта  для предприятий, связанных с  информационными технологиями, и дистрибьюторов.

         За счет относительно незначительных затрат на внедрение  СМК российские предприятия могут  получить значительную прибыль. 
 
 
 
 
 

         Заключение

     Совершенствование системы стандартизации, применение международных стандартов - неплохая предпосылка для создания предприятием систем обеспечения качества, способных значительно повысить конкурентоспособность отечественной продукции. Хотя международные рекомендации по стандартизации не являются обязательными для всех государств, однако соответствие продукции нормам международных стандартов определяет ее стоимость и конкурентоспособность на международном рынке. Применение международных стандартов качества открывает обширные возможности для выхода российских предприятий на международный рынок.